【文章內(nèi)容簡介】 的產(chǎn)品，只有滿足消費者需求，消費者才有可能購買產(chǎn)品。但是在現(xiàn)代這樣一個基本需求能快速和輕易得到滿足的新經(jīng)濟時代，新消費者對需求滿足的要求越來越高了，這就需要企業(yè)開發(fā)消費者的潛在需求，從而贏得消費者。就手機的發(fā)展為例，最初手機只是一個通訊工具，但看如今的手機，它已經(jīng)發(fā)展為一個擁有多種應用軟件，多媒體功能的智能終端了，試問，對于消費者而言，現(xiàn)在只是擁有通訊功能的手機還能滿足我們的需求嗎？答案肯定是不能的。因此，企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時不僅要考慮消費者現(xiàn)有的需求，還要不斷開發(fā)消費者的潛在需求。相信最初的手機使用者們應該不會想到現(xiàn)在的手機有如此多功能吧，當然需求也是不存在的，但有了產(chǎn)品開發(fā)人員的想象，設計，產(chǎn)品出現(xiàn)后就立即引起了消費者的需求?？梢姡_發(fā)消費者潛在需求對于產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售尤為重要。例如肯德基在幾內(nèi)亞的炸雞銷售，在表面看來，炸雞在酷熱的幾內(nèi)亞應該是沒有市場的，但肯德基公司卻以一種非常具有誘惑力的奇特方式打開了市場的大門。公司在該國反復通過媒體傳播這樣一個觀念：“肯德基炸雞加冰凍可樂是最佳的口味搭配?！睂υ摰鼐用駚碚f，冰凍可樂當然是最美妙的東西，把它和肯德基的形象聯(lián)系在一起，通過反復地感覺，進一步強化了他們的誘惑力。不久，當?shù)鼐用窆患娂娊邮芰诉@一觀念，大吃肯德基炸雞和可樂了。很顯然，肯德基就是開發(fā)了消費者的潛在需求，是當?shù)鼐用駨臎]有關于炸雞的需求到產(chǎn)生了肯德基炸雞加可樂的需求，從而把潛在需求轉化成了實際需求，使得肯德基炸雞在酷熱的幾內(nèi)亞也可以暢銷。 消費者購買產(chǎn)品時一般首先會考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，任何企業(yè)想要取得成功，必須要有質(zhì)量合格的產(chǎn)品，不合的產(chǎn)品是不會給企業(yè)帶來長期的發(fā)展的。而且產(chǎn)品的高質(zhì)量是建立和保持消費者品牌忠誠的前提條件。一個產(chǎn)品如何失去了高質(zhì)量，任憑你使出“魔術”般的營銷手段，寫的天花亂墜的廣告詞，也是無法吸引消費者的，更不用說保持消費者的品牌忠誠了。所以企業(yè)必須要保證產(chǎn)品的質(zhì)量領先，只有這樣，才有企業(yè)的長遠發(fā)展。從目前企業(yè)營銷工作做得好的產(chǎn)品來看，如：海爾、康佳、長虹等產(chǎn)品，都是質(zhì)量好的產(chǎn)品。事實上經(jīng)受得住市場長期考驗的產(chǎn)品都是這樣。任何產(chǎn)品營銷要想取得成功，首要的是要有一個質(zhì)量好的產(chǎn)品，因此，市場營銷第一位的策略是質(zhì)量領先策略。所謂質(zhì)量領先策略，就是要將產(chǎn)品的質(zhì)量視為影響營銷的第一因素，優(yōu)先考慮產(chǎn)品的質(zhì)量及功效。例如海爾的砸冰箱事件，1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。但是一年后，由用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題，海爾公司再給用戶換貨后，對全場冰箱進行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀。并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格的產(chǎn)品”的觀點。就是這一事件改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，而且為企業(yè)贏得了美譽，直到今天，海爾冰箱的質(zhì)量依然在世界處于領先地位。 企業(yè)面對的是成千上萬的消費者，他們的需求和欲望是千差萬別的并且分散于不同的地區(qū)，而不隨著環(huán)境因素的變化而變化。對于這樣復雜多變的大市場，任何一個規(guī)模巨大的企業(yè)或資金實力雄厚的大公司，都不可能滿足該市場上全部顧客的所有需求。又由于生產(chǎn)企業(yè)的資源、設備、技術等方面的限制，它也不可能滿足全部顧客的不同需求。因此，企業(yè)只能根據(jù)自身的優(yōu)勢條件，從事某方面的生產(chǎn)、營銷活動，選擇力所能及的、適合自己經(jīng)營的目標市場。這樣，企業(yè)就必須針對消費者的差異性，并且根據(jù)自身條件，進行市場細分。寶潔公司正式通過運用市場細分化策略占領了美國洗衣粉市場55%以上的份額，成為世界一流的大公司。保潔公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然洗衣粉的主要用途是使衣服清潔，但是，人們對洗衣粉還有一些其他要求：比較便宜；能夠漂泊；使織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的等。雖然每一個用戶都有上述的需求，但每個人的偏好卻是不一樣的：有的喜歡用多泡沫的，有的則喜歡用無泡的；有的側重于洗衣服的清潔力，有的則重視它的清香味。所以寶潔公司會針對不同的消費訴求推出洗衣粉產(chǎn)品的不同品牌，當前寶潔公司旗下就擁有9種洗衣粉品牌——汰漬（Tide）、碧浪（Ariel）、象牙雪（Ivory Snow）、格尼（Gain）、時代（Era）、卓夫特（Dreft）、達詩（Dash）、奇爾（Cheer）和波德（Bold），寶潔通過這種劃分吸引了不同的消費群體，才能占領美國洗滌市場份額的55%，這是單個品牌無法造就的輝煌戰(zhàn)績。隨著消費者生活水平和文化素質(zhì)的不斷提高，其心理需求在購買行為中所占的地位越來越重要。這類消費者是否購買某一新產(chǎn)品，常常為新產(chǎn)品能否滿足其心理需求所左右。他們以追求商品的新穎、奇特和時髦為主要目的，常憑一時興趣，進行沖動性購買。曾經(jīng)有一項調(diào)查研究顯示，消費者購買新產(chǎn)品的行為大致可分為最早期購買者、早期購買者、較早購買者、晚期購買者和守舊者等五類。而前三種購買者占所有購買者的50%，而前四種購買者占所有購買者的84%，這表明不購買新產(chǎn)品的的消費者只占所有消費者的極小一部分。而且隨著科學技術的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期日益縮短，同時，隨著人們生活水平的提高，人們的需求也越來越多樣化，企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品來滿足變化的、多樣的消費需求。同時，企業(yè)要生存與發(fā)展，就必須不斷改進產(chǎn)品與創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷地進入新的市場，并依靠市場占有率的提高，來增加企業(yè)的收入和利潤。企業(yè)的生存發(fā)展依賴于新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，據(jù)美國布茨公司、艾倫公司和漢彌頓公司對美國700多家公司進行調(diào)查的結果，這些公司有31%的利潤來自新產(chǎn)品；20世紀80年代日本幾乎成了世界市場上的挑戰(zhàn)者，不斷地向世紀各地推出一代又一代的新產(chǎn)品；從20世紀90年代到21世紀初，美國又以高技術產(chǎn)品占據(jù)領先地位；近年來，國內(nèi)市場也發(fā)生著巨大的變化，新產(chǎn)品在國內(nèi)市場上的占有率逐年擴大。這些企業(yè)的案例無一不顯示著持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品對于企業(yè)的重要性，這不僅是為了消費需求，同時也是企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品組合結構和增加產(chǎn)品在市場上競爭力的一個重要途徑。 所謂定制產(chǎn)品，就是我的產(chǎn)品我自己來設計，廠家據(jù)消費者的要求定做的一種特制產(chǎn)品。這種定制產(chǎn)品對產(chǎn)家來說，就是把“我生產(chǎn)你購買”轉變成了“你設計我生產(chǎn)”。 現(xiàn)代消費者在選擇產(chǎn)品和服務時，已不單純追求產(chǎn)品本身的功能和質(zhì)量，在某種程度上，他們更在乎的是產(chǎn)品和服務能否體現(xiàn)自己的個性，符合自己個人的特殊需求。他們要求每一件產(chǎn)品和服務都能夠按照其個人愛好和需要定制生產(chǎn)，要求用最低的價格買到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，要求服務的快捷，更喜歡進行品牌消費。過去的以單一的產(chǎn)品或服務來滿足眾多消費者的需求已不能滿足消費者與日俱增的多目標、多層次需求的愿望,取而代之的是個性化營銷,即市場細分達到最小限度———“一對一營銷”,針對每個消費者與眾不同的個性化需求來實現(xiàn)高度的顧客滿意。企業(yè)要贏得市場,就必須根據(jù)個別消費者的具體需求,設計和生產(chǎn)個別種類、型號、規(guī)格和性能的產(chǎn)品以滿足個別消費者,才能擁有市場,誰能首先盡快采取“一對一”個性化營銷策略,誰就能捷足先登世界市場。這是，中國海爾集團率先實施了家電個性化定制生產(chǎn)戰(zhàn)略，提出“您來設計，我來實現(xiàn)”的口號。由消費者提出自己對該種家電產(chǎn)品的個性需求集合(包括性能、規(guī)格、款式、色彩等)，根據(jù)消費者個體的個性化配置來生產(chǎn)產(chǎn)品，滿足其個性化需求。海爾推出了“定制冰箱”，消費者可以根據(jù)自己的喜好或家具的顏色，定制自己喜歡的外觀色彩或內(nèi)置設計的冰箱。消費者可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內(nèi)置，“美國型”的線條等，從而最大限度滿足顧客的不同需求。對于這一舉措的取得的市場效果，下面的數(shù)字提供了有力的說明：2000年8月海爾推出“定制冰箱”只一個月時間，海爾就從網(wǎng)上接到了多達100余萬臺的要貨訂單。1995年，海爾冰箱年產(chǎn)量首次突破100萬臺，而不到5年時間，實施定制冰箱一個月便刷新了這個記錄，相當于海爾冰箱全年產(chǎn)銷量的三十二分之一。菲利普科特勒說：“任何業(yè)務都是一種服務，產(chǎn)品支持服務已成為取得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)場”。毫無疑問，提供高質(zhì)量服務的公司會勝過不太重視以服務為導向的競爭者。就現(xiàn)在來說，隨著人民生活水平的提高,人們購買商品,不只是追求一種實物性的滿足,更是追求這些實物背后的服務和享受。因此,21 世紀的營銷,應在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎上,著眼優(yōu)質(zhì)服務,這是企業(yè)取勝的關鍵。為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務,可以實施CS 戰(zhàn)略,即顧客滿意戰(zhàn)略。其宗旨是把顧客需求作為公司開發(fā)產(chǎn)品的源頭,在產(chǎn)品價格、分銷、促銷以及售后服務系統(tǒng)等方面以顧客為核心,最大限度地使顧客感到滿意。21 世紀的營銷不僅要以優(yōu)質(zhì)的服務爭取到直接顧客的稱贊,而且要通過服務贏得“顧客的顧客”,依靠滿意的服務質(zhì)量影響更多的潛在顧客。另外，企業(yè)還要樹立超值服務理念,實施服務營銷戰(zhàn)略。超值服務就是用愛心、誠心和耐心向消費者提供超越其心理期待的、超越常規(guī)的全方位的服務。在提供優(yōu)質(zhì)服務方面，沃爾瑪共公司就提供了一個很好的典范。因為，沃爾瑪公司制造了一個具體的服務條款：第一，三米微笑——沃爾瑪規(guī)定，員工對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務的目的，也起到防損作用。針對中國人不習慣微笑的情況，有的店員也曾喊出“每天至少向一位顧客微笑”的口號。第二，日落原則——在太陽下山前也就是下班之前把當天的問題解決，不要拖到第二天。第三，200%滿意——如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。第四，收銀七步曲——收銀時要符合七個要求，包括說“您好”、“謝謝”等。如果某個收銀臺無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近其他收銀臺有人在排隊，就應該主動招呼顧客到自己這邊結賬。第五，委屈獎——面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能會立刻被辭退或受到處分。前臺特意設立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工。正是因為這些服務條款和沃爾瑪優(yōu)質(zhì)的服務，才使得沃爾瑪深受消費者的歡迎。 愛美之心人皆有之，這是一種亙古不變的消費心理，因為人們對美的追求是永恒的。一項調(diào)查顯示，%的消費者在消費過程中有求美心理?，F(xiàn)代消費者更注重商品的顏色、款式、包裝等外觀因素，講求商品的風格和個性化特征的美化所帶來的美感享受。因此，消費者在購買商品時往往會被商品精美的包裝和色彩所吸引，而不由自主的購買下來。即使是消費者本身并不需要的商品，但由于它的可愛和美觀是人們想把它占為己有。事實上，現(xiàn)代的消費者，早已按照自己的審美意識去審識商品、挑選商品。那種純粹以商品的性能來滿足消費者需求的時代已經(jīng)成為過去。隨著人們生活水平的進一步提高，這種審美化的消費趨勢，必將越來越明顯。因此，企業(yè)在對商品的特征及色彩、包裝進行設計時，既要與商品的使用環(huán)境配合協(xié)調(diào)，又要符合消費者的心理習慣。香奈爾5號香水的熱銷就要歸功于它的包裝，當香水研制出以后，香水創(chuàng)作師恩尼斯鮑將他研制的多款香水呈現(xiàn)在香奈爾夫人面前讓她選擇時，香奈爾夫人毫不猶豫的選出了第五款，即現(xiàn)在譽滿全球的香奈爾5號香水。然而除了那獨特的香味以外，真正讓香奈爾5號香水成為“香水貴族中的貴族”的卻是那個看起來不像香水瓶，反而像藥品的創(chuàng)意包裝。設計師出身的香奈爾夫人，在設計香奈爾5號香水瓶上獨出心裁，它以其寶石切割般形態(tài)的瓶蓋、透明水晶的方形瓶身造型、簡單明了的線條，成為一股新的美學觀念，并迅速俘獲的眾多消費者的心。從此，香奈爾5號香水在全世界暢銷80多年，至今仍然長盛不衰。1959年，香奈爾5號香水瓶以其所表現(xiàn)出來的獨有的現(xiàn)代美獲“當代杰出藝術品”稱號，躋身于紐約現(xiàn)代藝術