【文章內容簡介】 回復不滿意客戶或潛在客戶的電話手稿例文陳小姐，我理解您所講的問題，同時我想盡可能對此予以彌補。事實上，如果我是您，我也會與您有一樣的感覺。9月19日我正好到你們公司附近辦點事，您下午3點有空嗎？ 你能對付所有的拒絕理由嗎？以上下班這些例子告訴你，對拒絕理由做好充分的準備必然會有所回報。你可能會遭遇拒絕，然而不會使你屈服。銷售員可以對所有的拒絕理由作出簡單的、深思熟慮的回答。請注意，這些回答除了你的想法之外，還需要具有實實在在的內容。實際上當你對你的回答進行分析時，你會理解到你是在幫助你的客戶或潛在客戶獲利。如果你能夠幫助你的客戶或潛在客戶變得更加富有，那你應該由於你的産品或服務而成爲“福音傳遞者”。以上這些建議可以增加客戶開發(fā)過程中成功的概率。請記住，如果客戶並不想見你，那才是無計可施。然而，查明這一資訊無疑是件十分重要的事情。通常，銷售員可以打兩次相同的電話來處理潛在客戶的拒絕和爭取得到約見的機針對。如果再打，談話將變得極不自然。銷售員不妨在以後的日子再打電話給這位潛在客戶。千萬不要自斷退路。5．邁向成功邁向成功的四個步驟只是一個達到目的的簡單公式：制訂目標，擁有信心，持之以恒，充滿樂趣！制訂目標如果你自己連射擊的目標都不知道，那你怎麼可能打中目標？在制訂目標時，你要把目標擡高擡得特別高。別擔心達不到這個目標。如果你今天達不到，你可以重頭再來，或許明天就能達到。努力再努力，即使失敗了，你也會比別人得到的收穫要多得多。擁有信心每個人都想成功，但有多少人認爲自己能夠達到他們生命中的理想呢？美國一位老師在部孩子們長大了希望做什麼時，結果基本相同：醫(yī)生、律師、或明星。只有一個例外，教室裏的一個小男孩比爾，自豪地宣佈他長大要成爲美國總統(tǒng)。不出所料，其他孩子都嘲笑比爾，但是當你現在仔細想一想，他要做美國總統(tǒng)的雄心真的並非像當時那樣被認爲是遙不可及的，每一代人都肯定會有他們的領導人，只要有人願意從事這工作，爲什麼就不可能呢？持之以恒拿破侖希爾曾說過：“每一失敗裏面都孕育著一個相同或更大的希望”。佛朗哥在《謀求生活的意義》的書中教導了我們持之以恒的真正含義。佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營裏的摧殘是因爲戰(zhàn)後與家人團聚的夢想一直在激勵著他。人一個人的承受能力是超乎想象的，然而大多數人在稍遇挫折後便中途放棄了。滿懷樂趣有最痛苦的莫過於幹一個自己沒有興趣的工作?？蛻糸_發(fā)的也是人生成功的秘密。滿懷興趣，去熱愛工作?？蛻糸_發(fā)不是一項工作，而是一項遊戲。銷售員要保持一個“開放的大腦”，更重要的是滿懷樂趣的去學。就職業(yè)而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業(yè)的機會和高額回報?？蛻艄芾?．終生客戶價值一位畢業(yè)於美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司並勝訴後，得意洋洋地向同樣擔任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結案？”他父親回答道：“兒啊！你知道你大學昂貴的學費是從哪里來的嗎？” 這顯然是過去那個年代的笑話。在現在這種競爭激烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。因此，現在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客“終身價值”的存在。 事實上，已經有不少企業(yè)正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方說對福特汽車而言，當你從選購一輛汽車開始，他們便預估你將會帶來至少30萬美元的價值。想想看，當30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉爲上賓，提供無微不至的服務嗎？ 雖然福特汽車因爲重視顧客，以客爲尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只爲眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。根據日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此後便一路下滑，等交了貨、收完款後更是急劇降溫，售後服務就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務的時候，才赫然發(fā)現兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差”，就是賣主太過於短視而近利，反而忽略了長遠的顧客終身價值。此時顧客固然是悔不當初，但這對企業(yè)而言，其實更是個難以彌補的傷害。 所以，當我們要追求企業(yè)的發(fā)展，尤其希望能建立永久經營的事業(yè)體時，我們就必須把眼光放遠，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進一步來創(chuàng)造、提高顧客的終身價值。 該怎麼做呢？首先，當然要保證産品的品質，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費體驗”，讓其吸收、參與和感動；培養(yǎng)出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進而與顧客一同分享、學習和成長。總而言之，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價值的産生。 所以我們可以歸結出另一張曲線圖，交貨之後不但要售後服務，還要熱情地提供終身服務，培養(yǎng)“終身顧客”，進一步創(chuàng)造“終身價值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達到全方位的“顧客滿意服務”，進而成就您自己的事業(yè)。 2．客戶經驗隨著客戶不斷從他們所購買的産品中獲得經驗，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有經驗的的普遍的購買者、購買産品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質的服務。後來，他們成爲了經驗豐富的行家，更願意購買價格低廉，無包裝形式並且固定可靠的産品。John是一名電子生産廠家的應用工程師，他在兩年內一直拜訪環(huán)球電子公司新産品開發(fā)小組。最後的一年，他的努力終於得到了回報，大量定單接連不斷，因爲這個産品開發(fā)小組已將他的幾種改進的産品列入了他們的科研目錄，成爲其新興家庭用品的成員?，F在他將越來越多的時間用在了採購經理的身上，與最初的接觸人，即新産品開發(fā)小組負責人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負責人突然請求與他見面，John欣然答應，也希望借此機會與他討論一下他計劃中的幾個産品。會面時，新産品開發(fā)小組負責人宣佈，他們將要結束目前的專案，John的改進型産品的事宜，將由採購經理全權處理。接著，John與採購經理單獨會面，他試圖與該經理建立起一種密切的合作關係，並期望能激發(fā)出採購經理足夠的興趣。他談到他以前與開發(fā)小組合作十分愉快，並描繪了幾種新産品的構想。採購經理卻打斷說：“我也確實很願意那樣，可是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，還是價格。你能提供嗎？”對這位經理的魯莽，John非常吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們並不是工業(yè)領域的雪佛汽車。”顯然，這話站不住腳。後來他已清楚意識到客戶的興趣已經消失了。失去這麼一個客戶，相當於損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了?？蛻艚涷灥挠绊慗ohn所遇到的是客戶經驗演變這樣一種營銷現象。也就是說，他的客戶是以前十分依賴於各種服務支援的無經驗的買者，現在已經發(fā)展成爲有經驗的客戶，慚慚注重於産品其他方面的利潤，在這個例子裏就是産品價格。John手裏拿著一張空空的訂單離開了，因爲他的銷售部門沒有爲他提供這種可預見的顧客行爲的轉變。如果早些意識到這種轉變，他就會覺察到一些帶有預示性的跡象；採購經理越來越多地參與購買決策，而對John所提出的應用興趣越來越少。這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己産品的生産廠家，無論是標準的工業(yè)産品，如鋼鐵或通訊備，或是其他産品，公司都將不可避免地面臨由於客戶經驗的影響而造成的客戶轉變。若將其與産品發(fā)展周期聯繫起來，這將有助於瞭解客戶需求，並可作爲制定銷售戰(zhàn)略的指導。隨著客戶對産品越來越熟悉，他們發(fā)現生産廠家服務支援的價值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價格上。他們不再像從前那樣購買整個系統(tǒng)的産品，而是將系統(tǒng)拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售産品而不同時出售産品支援的供應商敞開大門。無經驗的多面手當一個産品系列處於生命周期的最初始階段時，大部分顧客對其是很不熟悉的。甚至隨著産品的不斷發(fā)展成熟，也將會繼續(xù)吸引無經驗的客戶，新客戶可以通過兩個特徵加以辨別；他們是多面手，並且在作購買決定時非常重視技術與應用支援。說他們是多面手是因爲公司在接觸每一種新産品時，總是將任務分派給那些勝任傳統(tǒng)並且能夠應付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因爲也許公司中其他成員不願承擔這個會因錯誤決策而導致的“仕途”風險。其他的無經驗的顧客包括設計工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過爲公司引進主要新産品及工藝或使公司進入一個新的業(yè)務領域而獲取報酬。無經驗的客戶非常強調産品支援，他們往往被一大串供應商提供的便利，以及已被驗證過的技術所吸引。他們的決策進程非常緩慢，並且依賴于銷售商自始至終的引導。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不願或不能管理這種冗長的決策進程並且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。計算機工業(yè)的發(fā)展歷史，就可以告訴我們許多關於經驗客戶的情況及適用於他們的戰(zhàn)略。計算機工業(yè)起步于20世紀60年代，當時一些大公司決定通過用電腦來實現大量地記錄保存，從而達到以較好的管理流動資金領先于其他同行。由於購買決定涉及到內容資訊流動、過程的改變以及較大的經濟負擔，所以往往由高級經理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續(xù)18—24個月。IBM從一開始就佔領了主個市場，因爲它把其銷售戰(zhàn)略定位於無經驗購買者。它的銷售程式包括可靠的（而不是技術先進的）全套硬體軟體系統(tǒng)；一條寬鬆的産品線用於將來産品升級；強大的人力資源用於安裝、培訓、服務和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權的選擇。其定價戰(zhàn)略使得它的利潤遠比其他較小的競爭者高得的多。IBM所採用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是因爲它後面有著強大的資源，而是因爲符合了無經驗多面手的市場。相似的，機器人工業(yè)市場當前也面臨著這樣一個狀況：大部分客戶無經驗及厭惡風險。購買者很少關心性能與價格的比率，更多地關心産品是否經得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統(tǒng)、産品可靠，信譽良好的公司才能在這種環(huán)境中取勝。強大的銷售資源投入遠比低廉的價格重要得多?？傊瑹o經驗多面手在願意購買整個系統(tǒng)，並且決策時間比較長，不能提供整個系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功。有經驗的專家然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應的反應，就會停滯不前。隨著公司對産品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術人員承擔的購買任務移交給更加瞭解産品性能的專家或採購部門，購買決定就建立在標準規(guī)範的基礎上。例如在購買機器人過程中，FisherBody公司的法人委員會最近由一人更小的製造生産專家小組來替代。這個小組十分熟悉機器人地器件的性能和系統(tǒng)的應用，很少再依賴于製造商的客戶管理隊伍了。對産品的瞭解使得客戶敢於承擔一定的風險，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有可以清楚地進行曲視分類及評估。部分産品可以從最初的系統(tǒng)銷售商那裏直接選購，其餘的可以由客戶自行購買，甚至有些還可以求助於專業(yè)經銷商。當發(fā)生這種分解式購買情況時，客戶的購買決定不同再基於客戶經理的強有力的支援以及排難系統(tǒng)，而是決定於價格與性能兩個因素之間的權衡。購買決定也不再那麼耗時（只有極少數的産品例外，這些産品各組成部分之間的相對關係十分複雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的製造系統(tǒng)）。通訊業(yè)領域的客戶已經開始了這種轉變。由於市場已日漸開放，買家可以自行選擇設備和遠距離服務供應商，商家紛紛發(fā)展內部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職員對産品越來越熟悉，他們就會將通訊産品進行拆分。他們會從這個銷售商購買部分元件，從另外一個那裏也購買一些，認真選擇出提供最優(yōu)價格—性能利益的供應商，來建立自己的系統(tǒng)?？蛻舻睦暇毰c産品的成熟客戶的轉變與産品生命周期之間是怎樣的關係呢？兩者之間可以是並列的發(fā)展，如今天 的通訊業(yè)，然而客戶從無經驗到有經驗之間的轉變通常獨立於産品的發(fā)展成熟過程。換言之，産品市場的發(fā)展，同時受到客戶與産品兩方面力量的驅動?？蛻舨粩嗾莆债b品方面的知識，購買時逐漸地側重於産品的性能。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發(fā)新的應用來釋放購買力。後來進入市場的客戶將受到同類産品有效性的影響。由於商家之間存在競爭，他們利用進入市場晚的優(yōu)勢。通過模仿其他正在産品革新的公司，從而降低了自己産品的開發(fā)成本與應用成本，因而他們的産品售價就可能很低。這種環(huán)境下，本來一直在尋求技術支援和相應服務的客戶，也可能傾向於價格方面的因素。在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經驗的客戶，他們購買相同的産品。在這個階段，客戶喜歡將最初那種全部産品利益包捆在一起的産品拆分開來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關的部分。他們追求産品質量足夠好，而不是過分 好，能夠有效確保産品設計的穩(wěn)定性，相關資源的合理使用以及盡可能最低的成本。3．客戶經驗對銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個良好的關係，銷售商們就致力於如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時間的推移，客戶的需求發(fā)生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空”的風險。但如果銷售商認識並預期到客戶經驗的影響，相應地根據特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那麼他們就佔據了市場競爭的優(yōu)勢?？蛻艄芾響?zhàn)略只要大部分競爭商家不能對産品的核心技術部分進行複製，産品市場環(huán)境跌主要轉變便發(fā)生在客戶的一方。在産品發(fā)展得較快的工業(yè)中，銷售商可以通過加強客戶管理來遷緩客戶的這種轉變。即加強客戶管理代表力度，甚至增加客戶購買隊伍中的高層管理。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經理來審核購買決定，最大限度地限制有經驗的專家參與到重要的決策中來。其目的在於維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進入渠道。IBM在計算機工業(yè)中充分運用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊伍的客戶管理，抑制了客戶從無經驗到有經驗之間的轉變。保證決策小組在