創(chuàng)造性是領導藝術的靈魂(編輯修改稿)
2025-07-20 16:29 本頁面
【文章內容簡介】 即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，其職權越大，群體成員遵從的程度越高，其環(huán)境也就越好。2．任務結構即任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。任務越明確，并且部下的責任心越強，則領導環(huán)境就越好。3．領導與被領導之間的關系即群體成員愛戴、信任領導者和樂于追隨領導者的程度。上下級之間關系越融洽，領導環(huán)境就越好。菲德勒根據(jù)以上三種環(huán)境的特點，通過對1 200個企業(yè)和團體的調查研究，得出了以下結論并用圖11－4做了概括。 當領導者所處的環(huán)境是“有利”或“不利”的情況下，采用任務導向領導方式，將是最有成效的。即在職務權力很高，任務結構明確，上下級關系良好，或職務權力不高，任務結構不明確，上下級關系惡劣時，關心任務的領導者將是最有成效的。與上述情況相反，當職位權力相對較強，任務結構明晰，領導與成員關系融洽——這就形成了一個對領導者較為“有利”的環(huán)境。菲德勒發(fā)現(xiàn)在這種環(huán)境下任務導向型的領導者同樣有很高的效率。但是，如果情況介于“有利”與“不利”條件的中間位置(圖表中部)，這時以關系為導向的管理者則表現(xiàn)出較高的效率。1．路徑一目標理論是由加拿大多倫多大學教授伊萬斯(M．Evans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(R．J．Hovse)及華盛頓大學教授米切爾(T．Mitchell)予以擴充和發(fā)展，于1974年秋發(fā)表了著名的《關于領導方式的途徑一目標模式》一文。）按照菲德勒的研究成果，我們發(fā)現(xiàn)無論以任務為導向或是以關系為導向的領導風格都不存在一種自適性，或者說是“好或不好”。領導是否有效是與組織環(huán)境密切相關的。理想的領導者，在將理論付諸于實際管理工作的過程中，會清楚地意識到他們同時也是在從事一種藝術工作。但是需要注意的是，在這一過程中，領導者必須要考慮到對員工的激勵，以及在達成組織目標的前提下，自身能夠滿足組織成員需求的能力。（二）路徑一目標理論路徑一目標理論(pathgoal theory)認為領導的主要職責是為下屬設定并闡明適合的目標，幫助他們消除障礙，找到達成目標最好的方法，如圖11－5。該理論的創(chuàng)始人羅伯特豪斯(Robert House)認為，這種方法是建立在其他多種激勵理論和領導理論的基礎之上的。其他一些能夠提高領導效率的因素也應被考慮進去。這些情境因素包括：(1)下屬的特質，如他們的需求、自信心和能力；(2)工作環(huán)境，包括任務類型、報酬系統(tǒng)以及與同事間的關系等方面的因素。路徑一目標理論將領導行為(1eader behavior)分為四種類型：(1)支持型領導行為支持型領導行為需要適當?shù)乜紤]下屬的需要、對下屬的情況表示出關心和慰問、為他們創(chuàng)造愉快的組織氣氛。當下屬處于受挫或是不滿意的狀況下，這類領導行為對提高他們的績效最為有效。(2)參與型領導行為參與型領導行為表現(xiàn)出下屬對上級決策過程的積極參與，這樣的做法有助于提高團隊士氣和動力。(3)指示型領導行為指示型領導行為給予下屬以相當具體的指導，幫助他們搞清楚自己對工作的期望，主要包括計劃、組織、協(xié)調以及控制等幾個方面。(4)成就導向型領導行為成就導向型領導行為包括設定富有挑戰(zhàn)的目標，尋求提高績效的方法，并對下屬達成目標的能力表現(xiàn)出極大的信心。路徑一目標理論認為，對于一個領導者來說，沒有什么固定不變的最佳領導行為，要根據(jù)不同的環(huán)境選用適當?shù)念I導方式。指示型的領導行為適合于不清晰的工作或領導沒有經(jīng)驗的下屬。但對于有豐富的經(jīng)驗和清晰的工作，例如會計工作，指示型的領導行為只會令下屬反感。但工作環(huán)境不好，下屬感到灰心的時候，支持型的領導行為則最合適，可以重新建立下屬的信心。參與型的領導行為最適合于領導有內在控制能力的下屬，由于他們認為自己具有影響力，因此，特別喜歡參與決策。成就導向型的領導行為適用于復雜的工作，因為這種行為可以通過加強下屬完成工作的信心來增加他們付出的努力，從而改善工作表現(xiàn)。路徑一目標理論的核心是：領導者的影響作用在于采用與環(huán)境相適應的領導方式，幫助下屬找到實現(xiàn)目標的途徑。領導者通過規(guī)定職位與任務角色，清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設置目標方面謀取群體成員的支持，促進群體的內聚力和協(xié)作精神，增加實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標明確化，以及采取另外一些能滿足人員期望的措施。（三）赫塞和布蘭查德的情境理論權變領導理論的重要模型之一是由鮑爾赫塞(Paul Hensey) 和K．H．布蘭查德(K．H．Blanchard)提出的情境領導模型(situational leadership model)。該模型認為最有效的領導風格應隨員工的“成熟度”的變化而變化。赫塞和布蘭查德把員工的成熟度定義為員工追求成功、承擔責任的愿望以及工作能力、技巧和經(jīng)驗等。追隨者的目標與知識水平是決定領導風格有效性的重要變量。赫塞和布蘭查德認為，隨著員工的成長，領導者和追隨者之間的關系要經(jīng)歷四個階段。領導者要因此而不斷改變自己的領導風格見圖11－6。他們把領導方式分為四種：命令式、說服式、參與式、授權式。第一階段（M1）：在員工成熟的起始階段，領導者采用任務導向的命令式領導風格最為合適。領導者必須指導員工如何進行工作，使他們熟悉組織的規(guī)則與運作程序。領導者不發(fā)布指示和命令，會讓新員工產(chǎn)生焦慮與困惑。因為新員工需要被組織起來。所以，參與性的、高度重視人際關系的領導風格在這一階段是不適當?shù)摹５诙A段（M2）：在下屬開始理解他們的工作任務時，任務導向的領導風格仍是必要的。因為不進行有效的組織，下屬還不能履行其職能，因此，領導采用說服式領導方式較好。然而，當領導者對員工越來越熟悉，并且希望激發(fā)起他們更大程度的努力時，領導者對員工的信任與支持也在增加。這時領導者需要加強關系導向的領導行為。 第三階段（M3）：員工開始產(chǎn)生更強的能力和更高的成就動機，但他們沒有足夠的積極性，他們不再需要領導者像開始那樣直接指揮了，而且，過多的干預會引起他們的不滿。這時領導者采用參與式的方式給予下屬適當?shù)闹С?、關心，以堅定他們承擔更大責任的決心。
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