創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈魂(編輯修改稿)
2025-07-20 16:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確、充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，其職權(quán)越大，群體成員遵從的程度越高，其環(huán)境也就越好。2．任務(wù)結(jié)構(gòu)即任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)越明確，并且部下的責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境就越好。3．領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系即群體成員愛(ài)戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和樂(lè)于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。上下級(jí)之間關(guān)系越融洽，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境就越好。菲德勒根據(jù)以上三種環(huán)境的特點(diǎn)，通過(guò)對(duì)1 200個(gè)企業(yè)和團(tuán)體的調(diào)查研究，得出了以下結(jié)論并用圖11－4做了概括。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境是“有利”或“不利”的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)方式，將是最有成效的。即在職務(wù)權(quán)力很高，任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，上下級(jí)關(guān)系良好，或職務(wù)權(quán)力不高，任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確，上下級(jí)關(guān)系惡劣時(shí)，關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者將是最有成效的。與上述情況相反，當(dāng)職位權(quán)力相對(duì)較強(qiáng)，任務(wù)結(jié)構(gòu)明晰，領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系融洽——這就形成了一個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者較為“有利”的環(huán)境。菲德勒發(fā)現(xiàn)在這種環(huán)境下任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者同樣有很高的效率。但是，如果情況介于“有利”與“不利”條件的中間位置(圖表中部)，這時(shí)以關(guān)系為導(dǎo)向的管理者則表現(xiàn)出較高的效率。1．路徑一目標(biāo)理論是由加拿大多倫多大學(xué)教授伊萬(wàn)斯(M．Evans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(R．J．Hovse)及華盛頓大學(xué)教授米切爾(T．Mitchell)予以擴(kuò)充和發(fā)展，于1974年秋發(fā)表了著名的《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的途徑一目標(biāo)模式》一文。）按照菲德勒的研究成果，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論以任務(wù)為導(dǎo)向或是以關(guān)系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不存在一種自適性，或者說(shuō)是“好或不好”。領(lǐng)導(dǎo)是否有效是與組織環(huán)境密切相關(guān)的。理想的領(lǐng)導(dǎo)者，在將理論付諸于實(shí)際管理工作的過(guò)程中，會(huì)清楚地意識(shí)到他們同時(shí)也是在從事一種藝術(shù)工作。但是需要注意的是，在這一過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須要考慮到對(duì)員工的激勵(lì)，以及在達(dá)成組織目標(biāo)的前提下，自身能夠滿足組織成員需求的能力。（二）路徑一目標(biāo)理論路徑一目標(biāo)理論(pathgoal theory)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是為下屬設(shè)定并闡明適合的目標(biāo)，幫助他們消除障礙，找到達(dá)成目標(biāo)最好的方法，如圖11－5。該理論的創(chuàng)始人羅伯特豪斯(Robert House)認(rèn)為，這種方法是建立在其他多種激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)之上的。其他一些能夠提高領(lǐng)導(dǎo)效率的因素也應(yīng)被考慮進(jìn)去。這些情境因素包括：(1)下屬的特質(zhì)，如他們的需求、自信心和能力；(2)工作環(huán)境，包括任務(wù)類型、報(bào)酬系統(tǒng)以及與同事間的關(guān)系等方面的因素。路徑一目標(biāo)理論將領(lǐng)導(dǎo)行為(1eader behavior)分為四種類型：(1)支持型領(lǐng)導(dǎo)行為支持型領(lǐng)導(dǎo)行為需要適當(dāng)?shù)乜紤]下屬的需要、對(duì)下屬的情況表示出關(guān)心和慰問(wèn)、為他們創(chuàng)造愉快的組織氣氛。當(dāng)下屬處于受挫或是不滿意的狀況下，這類領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)提高他們的績(jī)效最為有效。(2)參與型領(lǐng)導(dǎo)行為參與型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)出下屬對(duì)上級(jí)決策過(guò)程的積極參與，這樣的做法有助于提高團(tuán)隊(duì)士氣和動(dòng)力。(3)指示型領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)行為給予下屬以相當(dāng)具體的指導(dǎo)，幫助他們搞清楚自己對(duì)工作的期望，主要包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)以及控制等幾個(gè)方面。(4)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為包括設(shè)定富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，尋求提高績(jī)效的方法，并對(duì)下屬達(dá)成目標(biāo)的能力表現(xiàn)出極大的信心。路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么固定不變的最佳領(lǐng)導(dǎo)行為，要根據(jù)不同的環(huán)境選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。指示型的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不清晰的工作或領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的下屬。但對(duì)于有豐富的經(jīng)驗(yàn)和清晰的工作，例如會(huì)計(jì)工作，指示型的領(lǐng)導(dǎo)行為只會(huì)令下屬反感。但工作環(huán)境不好，下屬感到灰心的時(shí)候，支持型的領(lǐng)導(dǎo)行為則最合適，可以重新建立下屬的信心。參與型的領(lǐng)導(dǎo)行為最適合于領(lǐng)導(dǎo)有內(nèi)在控制能力的下屬，由于他們認(rèn)為自己具有影響力，因此，特別喜歡參與決策。成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為適用于復(fù)雜的工作，因?yàn)檫@種行為可以通過(guò)加強(qiáng)下屬完成工作的信心來(lái)增加他們付出的努力，從而改善工作表現(xiàn)。路徑一目標(biāo)理論的核心是：領(lǐng)導(dǎo)者的影響作用在于采用與環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)規(guī)定職位與任務(wù)角色，清除實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的障礙，在設(shè)置目標(biāo)方面謀取群體成員的支持，促進(jìn)群體的內(nèi)聚力和協(xié)作精神，增加實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，減輕壓力和外界的控制，使期望目標(biāo)明確化，以及采取另外一些能滿足人員期望的措施。（三）赫塞和布蘭查德的情境理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的重要模型之一是由鮑爾赫塞(Paul Hensey) 和K．H．布蘭查德(K．H．Blanchard)提出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型(situational leadership model)。該模型認(rèn)為最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)隨員工的“成熟度”的變化而變化。赫塞和布蘭查德把員工的成熟度定義為員工追求成功、承擔(dān)責(zé)任的愿望以及工作能力、技巧和經(jīng)驗(yàn)等。追隨者的目標(biāo)與知識(shí)水平是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的重要變量。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，隨著員工的成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的關(guān)系要經(jīng)歷四個(gè)階段。領(lǐng)導(dǎo)者要因此而不斷改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格見(jiàn)圖11－6。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：命令式、說(shuō)服式、參與式、授權(quán)式。第一階段（M1）：在員工成熟的起始階段，領(lǐng)導(dǎo)者采用任務(wù)導(dǎo)向的命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適。領(lǐng)導(dǎo)者必須指導(dǎo)員工如何進(jìn)行工作，使他們熟悉組織的規(guī)則與運(yùn)作程序。領(lǐng)導(dǎo)者不發(fā)布指示和命令，會(huì)讓新員工產(chǎn)生焦慮與困惑。因?yàn)樾聠T工需要被組織起來(lái)。所以，參與性的、高度重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這一階段是不適當(dāng)?shù)摹５诙A段（M2）：在下屬開(kāi)始理解他們的工作任務(wù)時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格仍是必要的。因?yàn)椴贿M(jìn)行有效的組織，下屬還不能履行其職能，因此，領(lǐng)導(dǎo)采用說(shuō)服式領(lǐng)導(dǎo)方式較好。然而，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工越來(lái)越熟悉，并且希望激發(fā)起他們更大程度的努力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的信任與支持也在增加。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者需要加強(qiáng)關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為。 第三階段（M3）：?jiǎn)T工開(kāi)始產(chǎn)生更強(qiáng)的能力和更高的成就動(dòng)機(jī)，但他們沒(méi)有足夠的積極性，他們不再需要領(lǐng)導(dǎo)者像開(kāi)始那樣直接指揮了，而且，過(guò)多的干預(yù)會(huì)引起他們的不滿。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者采用參與式的方式給予下屬適當(dāng)?shù)闹С帧㈥P(guān)心，以堅(jiān)定他們承擔(dān)更大責(zé)任的決心。
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