【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 營(yíng)銷政策評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷組織，一般都從以下幾點(diǎn)來探討：1) 我們需要什么樣的營(yíng)銷人員？怎樣清楚這一點(diǎn)？2) ？3) ？4) 這種組織或人員是否適當(dāng)，是否經(jīng)常設(shè)施培訓(xùn)？5) 為了開發(fā)管理人員的能力，應(yīng)采用什么措施？6) 公司的總部與第一線方面如何聯(lián)系，如何適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督牽制？7) 營(yíng)銷情報(bào)的反饋能否迅速？8) 營(yíng)銷人員的待遇與同行相比如何？9) 為保證紀(jì)律的作用，應(yīng)采取什么措施？10) 業(yè)務(wù)組織的編制是否和經(jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)方針結(jié)合？11) 是否明確了解目前應(yīng)該把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在哪一個(gè)部門（業(yè)務(wù)）？12) 從未因錄用人員而增設(shè)組織（部或科）？13) 組織編制是否也戰(zhàn)在顧客的立場(chǎng)考慮過？14) 各組織單位的業(yè)務(wù)分工，是否做到?jīng)]有閑暇的人？15) 是否對(duì)人員作最恰當(dāng)?shù)墓ぷ靼才牛?6) 人員的職務(wù)分擔(dān)是否適當(dāng)？17) 上司為了恪盡職守，應(yīng)該學(xué)習(xí)的事務(wù)基準(zhǔn)是否明確？18) 能否裁撤虧損部門？19) 各組織單位間的聯(lián)絡(luò)是否靈活而且迅速？（2）營(yíng)銷組織與其他職能部門的關(guān)系參照下表分析企業(yè)銷售部門與其他部門可能存在的矛盾部 門 其他部門強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷部門強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)研究與開發(fā)基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值產(chǎn)品外在價(jià)值產(chǎn)品功能形象產(chǎn)品銷售形象工程注重長(zhǎng)期設(shè)計(jì)注重短期設(shè)計(jì)很少的規(guī)格數(shù)量許多規(guī)格品種標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)根據(jù)客戶要求采購很少產(chǎn)品種類廣泛的產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化零配件非標(biāo)準(zhǔn)化零部件材料價(jià)格材料質(zhì)地經(jīng)濟(jì)采購批量大批采購避免庫存不足較長(zhǎng)間隔采購根據(jù)客戶需要采購制造長(zhǎng)期生產(chǎn)單一品種短期內(nèi)生產(chǎn)許多產(chǎn)品品種不改變產(chǎn)品式樣經(jīng)常改變產(chǎn)品式樣標(biāo)準(zhǔn)訂單由顧客決定訂單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單符合審美觀的產(chǎn)品形象一般的質(zhì)量控制嚴(yán)格的質(zhì)量控制財(cái)務(wù)按標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制支出根據(jù)判斷導(dǎo)論決定支出硬預(yù)算預(yù)算靈活訂價(jià)補(bǔ)償成本訂價(jià)要促進(jìn)市場(chǎng)開發(fā)信貸很低的投資風(fēng)險(xiǎn)中等的投資風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格的借貸條款和手續(xù)靈活的借貸條款和手續(xù)對(duì)客戶進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)審查對(duì)客戶做中等的信用審查分析企業(yè)各部門間是否以企業(yè)整體目標(biāo)為原則，協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，及時(shí)采取一些措施，以保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品是營(yíng)銷的對(duì)象和載體，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的主體。對(duì)產(chǎn)品的分析是市場(chǎng)營(yíng)銷診斷的主要組成部分。有關(guān)產(chǎn)品的檢核表1) 現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量是否在逐漸減少？2) 現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格等是否比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品優(yōu)越且合理？3) 現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格是否在下跌？4) 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本是否在上漲？5) 現(xiàn)有產(chǎn)品主要原料的供應(yīng)是否發(fā)生變化？6) 市場(chǎng)占有率是否降低？7) 其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否推出改良產(chǎn)品？8) 是否違反業(yè)界慣例？9) 季節(jié)變化是否會(huì)縮減銷售量？10) 生產(chǎn)設(shè)備和人員是否全力作業(yè)？11) 推出的改良品是否大告成功？12) 副產(chǎn)品是否無法利用？13) 是否因?qū)Ξa(chǎn)品將來的不安而必須分散風(fēng)險(xiǎn)性？14) 產(chǎn)品經(jīng)銷商是否提出要求？15) 憑現(xiàn)有產(chǎn)品是否能夠維持在業(yè)界的地位？質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)在要素。產(chǎn)品質(zhì)量既包括產(chǎn)品的性能、精度、純度、物理性能及化學(xué)成分等內(nèi)在特性，又包括產(chǎn)品的外觀、形狀、色澤等外在特性。這些特性可以概括為產(chǎn)品的功能、壽命、安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性和外觀等幾個(gè)方面。質(zhì)量過剩是指產(chǎn)品的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)超過了顧客的需要，因而不再具有營(yíng)銷上的積極意義。質(zhì)量固然是極為重要的因素，但千萬不要把它凌駕于其他產(chǎn)品因素之上。產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期判斷法銷售增長(zhǎng)率生命周期階段X%導(dǎo)入期X10% 成長(zhǎng)期10%X%成熟期X≤0衰退期上述數(shù)字不是絕對(duì)準(zhǔn)確的，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)狀況有所調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的檢核表1) 公司有正確的關(guān)于革新的理念嗎？2) 這種理念廣為認(rèn)同了嗎？3) 尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的方法多嗎？科學(xué)嗎？用得好嗎？4) 篩選各種創(chuàng)意的程序合理嗎？有無出現(xiàn)相反的情況？5) 產(chǎn)品概念的發(fā)展與試驗(yàn)踏實(shí)嗎？6) 有無擬訂市場(chǎng)營(yíng)銷占領(lǐng)報(bào)告書？7) 營(yíng)業(yè)分析進(jìn)行了嗎？8) 產(chǎn)品開發(fā)高效嗎？9) 有無進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)？10) 大規(guī)模商業(yè)化的時(shí)機(jī)、地理位置、推出方式合適嗎？（六）相關(guān)環(huán)節(jié)診斷關(guān)鍵點(diǎn)：內(nèi)部營(yíng)銷 內(nèi)部營(yíng)銷基于以下觀點(diǎn)：?jiǎn)T工是組織的內(nèi)部市場(chǎng)。如果產(chǎn)品、服務(wù)、策略、溝通等活動(dòng)不能向內(nèi)部的員工推銷成功，那么，我們也不必期望顧客會(huì)有熱烈的歡迎。 內(nèi)部營(yíng)銷是一種管理策略，它的核心是如何培養(yǎng)具有顧客意識(shí)的員工。它作為一個(gè)全面的管理過程，在兩個(gè)方面整合企業(yè)的各項(xiàng)職能：1) 它確保企業(yè)各個(gè)層次的員工（包括管理者），在有利于提高顧客服務(wù)自覺性的環(huán)境里，理解和體驗(yàn)自身的業(yè)務(wù)及有關(guān)的各種行為和活動(dòng)；2) 它確保所有員工隨時(shí)準(zhǔn)備以顧客導(dǎo)向的方式參與到管理和營(yíng)銷過程中來。成功的內(nèi)部營(yíng)銷有三個(gè)先決條件：1) 內(nèi)部營(yíng)銷必須是戰(zhàn)略管理的組成部分；2) 內(nèi)部營(yíng)銷必須受到管理者和組織結(jié)構(gòu)的支持；3) 高層管理者必須始終如一地、積極地支持內(nèi)部營(yíng)銷過程。五、病因、臨床表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因沒有從整體上把握市場(chǎng)營(yíng)銷的概念，僅把市場(chǎng)營(yíng)銷局限在產(chǎn)品出售或產(chǎn)品由供貨商到終端顧客手中以及兩者關(guān)系處理的環(huán)節(jié)中沒有完全在觀念上把市場(chǎng)營(yíng)銷重視起來，僅從形式上而不是實(shí)質(zhì)上貫徹市場(chǎng)營(yíng)銷策略戰(zhàn)略選擇上沒有考慮到企業(yè)實(shí)際狀況以及行業(yè)、產(chǎn)品特性，什么都覺得好，都拿來用，為營(yíng)銷而營(yíng)銷，因而所能收到的效果也就微乎其微在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施上，由于內(nèi)部協(xié)調(diào)不到位，產(chǎn)生摩擦，由此導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施不到位（二）臨床表現(xiàn)形式把促銷當(dāng)營(yíng)銷，只做產(chǎn)品的宣傳叫賣工作，因此，支出與最終收入相抵往往不成比例由于市場(chǎng)營(yíng)銷的功用難以以量化形式表現(xiàn)，某些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更傾向于在易見成效的部分投入，而把營(yíng)銷當(dāng)做可有可無的東西，相應(yīng)的配套工作進(jìn)行得不充分趕時(shí)髦，什么營(yíng)銷觀念流行就用什么，對(duì)企業(yè)自身的行業(yè)情況、產(chǎn)品特性沒有進(jìn)行具體分析，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況沒有相應(yīng)把握，甚至在對(duì)市場(chǎng)走向、顧客購買情況的信息搜集有限的情況下就進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和決策，使得整套工作無的放失，產(chǎn)生了許多不必要的浪費(fèi)。戰(zhàn)略的制定和實(shí)施相去甚遠(yuǎn)，各相關(guān)部門之間信息不流暢，在產(chǎn)生工作重復(fù)的同時(shí)，某些工作環(huán)節(jié)又跟不上。（三）醫(yī)治的藥方在觀念上充分重視起市場(chǎng)營(yíng)銷的作用，把市場(chǎng)營(yíng)銷真正當(dāng)做是企業(yè)的生存要義而非可有可無的附屬品。企業(yè)決策者、全部高級(jí)管理人員和相關(guān)部門的中級(jí)管理人員必須對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的概念有根本上的了解和充分的把握。從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、推廣到服務(wù)，在整個(gè)的企業(yè)運(yùn)行中充分貫徹營(yíng)銷的理念。在進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇和決策時(shí)要有充分的信息收集和積累，對(duì)企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品特性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，企業(yè)的市場(chǎng)情況、優(yōu)劣勢(shì)，各項(xiàng)決策所需的企業(yè)資源、可行性等等都應(yīng)該要有成分的了解。在此基礎(chǔ)上必須要用合理的制度規(guī)定、明確的部門職責(zé)劃分、嚴(yán)格科學(xué)的獎(jiǎng)懲辦法等手段來充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和責(zé)任意識(shí)，確定各部門的工作關(guān)聯(lián)以及協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，使企業(yè)整體上能夠依循戰(zhàn)略安排，合理運(yùn)行。六、典型案例（附有各小組的案例）案例一：阿蘭一埃德蒙制鞋公司如果你曾夢(mèng)想過有朝一日穿上總統(tǒng)們穿的鞋，你也許會(huì)想要一雙阿蘭一埃德蒙公司出品的鞋。比爾克林頓和喬治布什都曾穿著阿蘭一埃德蒙的鞋在橢圓辦公室里踱步。這種賣200一1600美元一雙的鞋被許多人認(rèn)為是世界上最好的。在過去的十年里，制鞋業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)革命。以耐克公司、里鮑克公司、LA吉爾公司為代表的一些運(yùn)動(dòng)鞋制造商在市場(chǎng)上掀起了一場(chǎng)風(fēng)暴，把數(shù)以百計(jì)的傳統(tǒng)制鞋商擠出了市場(chǎng)。阿蘭一埃德蒙公司在70年代后期也面臨著同樣的命運(yùn)。與此同時(shí)，以約翰斯托倫沃克為首的投資集團(tuán)從阿蘭家族手中接管了這家正在困境中掙扎的公司。當(dāng)時(shí)公司的銷售不斷下降，而虧損卻在成倍增加，“該公司是那種商學(xué)院所說的失去市場(chǎng)份額的一個(gè)典型案例，而且仍然認(rèn)為自己是一個(gè)制造商，沒有認(rèn)識(shí)到外部世界所發(fā)生的巨大變比。”確立目標(biāo)當(dāng)約翰斯托倫沃克于1978年接管公司的管理以后，他提出三個(gè)非常關(guān)鍵的問題，應(yīng)該仔細(xì)加以思考?！笆紫?，公司的經(jīng)營(yíng)要面向市場(chǎng)，以市場(chǎng)的需求為中心。我們對(duì)顧客的信息有足夠的了解，找出誰是我們的顧客，然后告訴他們阿蘭一埃德蒙。”“其次，我們要成為世界上最好的男鞋制造商。我們將不只是生產(chǎn)高質(zhì)量的鞋，而且要生產(chǎn)世界第一的鞋。”“第三，我們要使公司成為一個(gè)整體?，F(xiàn)在不只是阿蘭一埃德蒙公司。而且整個(gè)制鞋業(yè)都缺乏這種統(tǒng)一性。舉一些簡(jiǎn)單的例子；對(duì)不同的顧客有不同的價(jià)格；商店會(huì)故意損壞一些庫存的鞋以便把這些鞋當(dāng)做損壞的貨物退回來；生產(chǎn)商會(huì)對(duì)一些顧客拖延交貨，以便能滿足其他一些更重要顧客的要求?？傊?，有許多欺騙行為在發(fā)生。但在阿蘭一埃德蒙，我們可以說不會(huì)再有這些事，我OJ要讓公司成為一個(gè)整體。”從那以后，斯托倫沃克遇到過許多挑戰(zhàn)；在1978年，擺在他面前的任務(wù)是使那些不情愿的雇員適應(yīng)他的管理風(fēng)格；1984年，則是從被一場(chǎng)大火燒毀的工廠廢墟上重建公司；1987年，則要克服他試圖把阿蘭一埃德蒙的鞋打入日本市場(chǎng)時(shí)所遇到的挫折。在這期間，斯托倫沃克堅(jiān)持他的目標(biāo)，并得到了意想不到的結(jié)果。當(dāng)其它制鞋公司逐漸退出這一行業(yè)時(shí)，阿蘭一埃德蒙公司的利潤(rùn)卻每一年都達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的高水平?？偸找嬖谶^去的十年里翻了兩番。現(xiàn)在，阿蘭一埃德蒙公司每年賣出35萬雙鞋，收入將近5千萬美元。推行新觀念斯托倫沃克所走的第一步是，說服400多名工人接受他的關(guān)于質(zhì)量、服務(wù)、整體性的新觀念?！白畲蟮恼系K是人。為什么經(jīng)營(yíng)狀況越來越糟？是因?yàn)槿?。是人生產(chǎn)的產(chǎn)品，是人做的廣告，是人使廠保持清潔，是人為顧客服務(wù)。所有企業(yè)里最大的問題是人?！彼雇袀愇挚巳绾握f服工人OJ加強(qiáng)質(zhì)量和服務(wù)呢？“讓工人們參與經(jīng)營(yíng)。讓他們對(duì)顧客有敏銳的意識(shí)。在這里我們做為顧客的代表。當(dāng)電話鈴響的時(shí)候，沖過去抓起聽筒。要善于發(fā)現(xiàn)顧客的需要。商店里的售貨員也應(yīng)成為服務(wù)的導(dǎo)向：保證每一雙鞋都完好無損，沒有吸疵，盒子里的鞋不要放錯(cuò)。我們所做的每一件事都是為了更好地服務(wù)于顧客?！睂?duì)于阿蘭一埃德蒙公司的人來說，服務(wù)的概念并不是人人都容易接受的。對(duì)有些人需要做更多的說服工作。有些人退出了，另外一些人被告知離開。煙是留下來的人不久就變得非常信服。”斯托倫沃克把自己看作是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而不是一個(gè)管理者。“我并不想管理任何人。我只管理我的電話，我自己的時(shí)間，而生產(chǎn)線上的工人管理他的機(jī)器，但我們相互之間不存在管理。我的職位是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)?！?984年，當(dāng)一場(chǎng)大火把公司的主要的生產(chǎn)廠燒毀的時(shí)候，斯托倫沃克證實(shí)了他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的氣概。阿蘭——埃德蒙公司公關(guān)經(jīng)理，弗吉尼娘里德爾說她和其他人都認(rèn)為阿蘭一埃德蒙公司要完了。”那時(shí)約翰召集了一個(gè)所有工人都參加的會(huì)議。他站在前面讓我們都把手舉起來?？墒牵巳硕己芫趩?，只有幾個(gè)人舉了手。但他又說：“把手舉起來，所有的人都把你們的手舉起來?！弊罱K，所有的人都把手慢慢舉起來，然后約翰說道：“我們失去了工廠，但我們沒有失去這些生產(chǎn)阿蘭一埃德蒙鞋的手。”公司很快得到重建，并在附近又建了另一個(gè)新工廠。不久公司的生產(chǎn)又回到了正軌，一天生產(chǎn)將近1000雙鞋。調(diào)整零售商斯托倫沃克所做的第二步是改變阿蘭一埃德蒙牌鞋的分銷網(wǎng)。公司停止了在低檔零售店的銷售，而把精力集中于像諾德斯托姆這樣的高級(jí)大商場(chǎng)里。它同時(shí)也在高級(jí)男士用品店和鞋店里銷售產(chǎn)品。（最近該公司也推出了系列女鞋。）公司還推出了一些激勵(lì)措施，鼓勵(lì)售貨員努力銷售阿蘭一埃德蒙牌鞋。業(yè)績(jī)最好的售貨員可以得到一雙阿蘭一埃德蒙牌鞋或一筆相當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金?！霸谖覀児纠铮覀儚牟凰腿巳ハ耐亩杉倩蚴墙o他一臺(tái)電視機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該和我們的業(yè)務(wù)相關(guān)?！彼雇袀愇挚诉@樣解釋道。最近的一個(gè)獲獎(jiǎng)?wù)叩玫降氖峭耆赓M(fèi)的去華盛頓州的旅行。公司為他支付交通費(fèi)用，供給食宿，并讓他參觀阿蘭一埃德蒙的生產(chǎn)工廠。這也許不能與加勒比海的兩天旅行相比，但每個(gè)人都希望被承認(rèn)并獲得回報(bào)，因此，對(duì)那些售貨員來說，有機(jī)會(huì)參觀生產(chǎn)世界上最好的鞋的工廠也就成了一次不同尋常的經(jīng)歷。公司也在盡很大努力改變產(chǎn)品的風(fēng)格以吸引年輕的顧客。公司的基礎(chǔ)顧客正在變老和死去。斯托倫沃克打趣道：“每次當(dāng)靈車駛過時(shí)，我們都說，又一個(gè)阿蘭一埃德蒙的顧客走了?！弊弑槭澜鐝淖詈瞄_始，向全球擴(kuò)展就是斯托倫祆克的營(yíng)銷計(jì)劃中的一個(gè)關(guān)鍵要素。外銷收入約占公司總收入的10％。公司建立的銷售渠道遍及歐洲和亞洲。令人驚奇的是，阿蘭一埃德蒙的鞋在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的意大利，銷路卻最好，“意大利人欣賞高質(zhì)量的鞋。”日本是最難打開的市場(chǎng)，這一點(diǎn)也不讓人驚奇。1987年，斯托倫沃克申請(qǐng)帶上他的鞋參加一個(gè)在東京舉辦的鞋類交易會(huì)。但他的要求被拒絕了。雖然全歐洲的制鞋商都被歡迎展示他們的鞋，但美國(guó)人卻被關(guān)在展覽會(huì)的大門外。斯托倫沃克并沒有被這個(gè)挫折嚇退。他在米爾沃基附近召開了一個(gè)記者招待會(huì)，譴責(zé)了這種不公正的做法，裝了滿滿一箱阿蘭一埃德蒙的鞋，然后預(yù)定了往東京的飛機(jī)票。等斯托倫沃克到達(dá)東京的時(shí)候，這件事已經(jīng)成了大新聞并在美、日兩國(guó)都傳開了。窘迫的交易會(huì)組織者在展覽大廳的入口處為斯托倫沃克設(shè)置了一個(gè)展臺(tái)。斯托倫沃克帶來的鞋引起了轟動(dòng)，他還為在日本市場(chǎng)的進(jìn)一步銷售做了一些基礎(chǔ)性工作。而現(xiàn)在，日本市場(chǎng)已成了阿蘭一埃德蒙的最大海外市場(chǎng)之一，每年的銷售額超過25萬美元。新奇廣告廣告和其他媒體宣傳是阿蘭一埃德蒙公司成功的關(guān)鍵因素。公司有一個(gè)全職的出版事務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)為時(shí)裝雜志、貿(mào)易月刊和其他一般性雜志創(chuàng)作小文章。公司也出版一本叫做啊蘭一埃德蒙鞋類摘要》的8頁厚的期刊，分發(fā)給消費(fèi)者和分銷商。該公司出版的每一份目錄或出版物中的每一篇文章都向消費(fèi)者傳達(dá)這樣一個(gè)信息，該公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量是絕不含糊的。公司每月還花費(fèi)成千上萬的美元用于雜志廣告，在諸如《華爾街月刊》、《福布斯》、《幸?！贰ⅰ渡虡I(yè)周刊》及許多其他的時(shí)尚和商業(yè)出版物上刊登該公司廣告。雖然公司的重點(diǎn)放在印刷品廣