【文章內(nèi)容簡介】 。營銷政策評價一個企業(yè)的營銷組織，一般都從以下幾點來探討：1) 我們需要什么樣的營銷人員？怎樣清楚這一點？2) ？3) ？4) 這種組織或人員是否適當，是否經(jīng)常設(shè)施培訓？5) 為了開發(fā)管理人員的能力，應采用什么措施？6) 公司的總部與第一線方面如何聯(lián)系，如何適當?shù)谋O(jiān)督牽制？7) 營銷情報的反饋能否迅速？8) 營銷人員的待遇與同行相比如何？9) 為保證紀律的作用，應采取什么措施？10) 業(yè)務(wù)組織的編制是否和經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針結(jié)合？11) 是否明確了解目前應該把業(yè)務(wù)重點放在哪一個部門（業(yè)務(wù)）？12) 從未因錄用人員而增設(shè)組織（部或科）？13) 組織編制是否也戰(zhàn)在顧客的立場考慮過？14) 各組織單位的業(yè)務(wù)分工，是否做到?jīng)]有閑暇的人？15) 是否對人員作最恰當?shù)墓ぷ靼才牛?6) 人員的職務(wù)分擔是否適當？17) 上司為了恪盡職守，應該學習的事務(wù)基準是否明確？18) 能否裁撤虧損部門？19) 各組織單位間的聯(lián)絡(luò)是否靈活而且迅速？（2）營銷組織與其他職能部門的關(guān)系參照下表分析企業(yè)銷售部門與其他部門可能存在的矛盾部 門 其他部門強調(diào)的重點市場營銷部門強調(diào)的重點研究與開發(fā)基礎(chǔ)研究應用研究產(chǎn)品內(nèi)在價值產(chǎn)品外在價值產(chǎn)品功能形象產(chǎn)品銷售形象工程注重長期設(shè)計注重短期設(shè)計很少的規(guī)格數(shù)量許多規(guī)格品種標準化結(jié)構(gòu)根據(jù)客戶要求采購很少產(chǎn)品種類廣泛的產(chǎn)品系列標準化零配件非標準化零部件材料價格材料質(zhì)地經(jīng)濟采購批量大批采購避免庫存不足較長間隔采購根據(jù)客戶需要采購制造長期生產(chǎn)單一品種短期內(nèi)生產(chǎn)許多產(chǎn)品品種不改變產(chǎn)品式樣經(jīng)常改變產(chǎn)品式樣標準訂單由顧客決定訂單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單符合審美觀的產(chǎn)品形象一般的質(zhì)量控制嚴格的質(zhì)量控制財務(wù)按標準嚴格控制支出根據(jù)判斷導論決定支出硬預算預算靈活訂價補償成本訂價要促進市場開發(fā)信貸很低的投資風險中等的投資風險嚴格的借貸條款和手續(xù)靈活的借貸條款和手續(xù)對客戶進行全面的財務(wù)審查對客戶做中等的信用審查分析企業(yè)各部門間是否以企業(yè)整體目標為原則，協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，及時采取一些措施，以保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品是營銷的對象和載體，是企業(yè)市場營銷活動的主體。對產(chǎn)品的分析是市場營銷診斷的主要組成部分。有關(guān)產(chǎn)品的檢核表1) 現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量是否在逐漸減少？2) 現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)、價格等是否比競爭產(chǎn)品優(yōu)越且合理？3) 現(xiàn)有產(chǎn)品的價格是否在下跌？4) 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本是否在上漲？5) 現(xiàn)有產(chǎn)品主要原料的供應是否發(fā)生變化？6) 市場占有率是否降低？7) 其他競爭對手是否推出改良產(chǎn)品？8) 是否違反業(yè)界慣例？9) 季節(jié)變化是否會縮減銷售量？10) 生產(chǎn)設(shè)備和人員是否全力作業(yè)？11) 推出的改良品是否大告成功？12) 副產(chǎn)品是否無法利用？13) 是否因?qū)Ξa(chǎn)品將來的不安而必須分散風險性？14) 產(chǎn)品經(jīng)銷商是否提出要求？15) 憑現(xiàn)有產(chǎn)品是否能夠維持在業(yè)界的地位？質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭的內(nèi)在要素。產(chǎn)品質(zhì)量既包括產(chǎn)品的性能、精度、純度、物理性能及化學成分等內(nèi)在特性，又包括產(chǎn)品的外觀、形狀、色澤等外在特性。這些特性可以概括為產(chǎn)品的功能、壽命、安全性、可靠性、經(jīng)濟性和外觀等幾個方面。質(zhì)量過剩是指產(chǎn)品的各項質(zhì)量指標超過了顧客的需要，因而不再具有營銷上的積極意義。質(zhì)量固然是極為重要的因素，但千萬不要把它凌駕于其他產(chǎn)品因素之上。產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期判斷法銷售增長率生命周期階段X%導入期X10% 成長期10%X%成熟期X≤0衰退期上述數(shù)字不是絕對準確的，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)及競爭狀況有所調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的檢核表1) 公司有正確的關(guān)于革新的理念嗎？2) 這種理念廣為認同了嗎？3) 尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的方法多嗎？科學嗎？用得好嗎？4) 篩選各種創(chuàng)意的程序合理嗎？有無出現(xiàn)相反的情況？5) 產(chǎn)品概念的發(fā)展與試驗踏實嗎？6) 有無擬訂市場營銷占領(lǐng)報告書？7) 營業(yè)分析進行了嗎？8) 產(chǎn)品開發(fā)高效嗎？9) 有無進行市場試驗？10) 大規(guī)模商業(yè)化的時機、地理位置、推出方式合適嗎？（六）相關(guān)環(huán)節(jié)診斷關(guān)鍵點：內(nèi)部營銷 內(nèi)部營銷基于以下觀點：員工是組織的內(nèi)部市場。如果產(chǎn)品、服務(wù)、策略、溝通等活動不能向內(nèi)部的員工推銷成功，那么，我們也不必期望顧客會有熱烈的歡迎。 內(nèi)部營銷是一種管理策略，它的核心是如何培養(yǎng)具有顧客意識的員工。它作為一個全面的管理過程，在兩個方面整合企業(yè)的各項職能：1) 它確保企業(yè)各個層次的員工（包括管理者），在有利于提高顧客服務(wù)自覺性的環(huán)境里，理解和體驗自身的業(yè)務(wù)及有關(guān)的各種行為和活動；2) 它確保所有員工隨時準備以顧客導向的方式參與到管理和營銷過程中來。成功的內(nèi)部營銷有三個先決條件：1) 內(nèi)部營銷必須是戰(zhàn)略管理的組成部分；2) 內(nèi)部營銷必須受到管理者和組織結(jié)構(gòu)的支持；3) 高層管理者必須始終如一地、積極地支持內(nèi)部營銷過程。五、病因、臨床表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因沒有從整體上把握市場營銷的概念，僅把市場營銷局限在產(chǎn)品出售或產(chǎn)品由供貨商到終端顧客手中以及兩者關(guān)系處理的環(huán)節(jié)中沒有完全在觀念上把市場營銷重視起來，僅從形式上而不是實質(zhì)上貫徹市場營銷策略戰(zhàn)略選擇上沒有考慮到企業(yè)實際狀況以及行業(yè)、產(chǎn)品特性，什么都覺得好，都拿來用，為營銷而營銷，因而所能收到的效果也就微乎其微在市場營銷戰(zhàn)略的實施上，由于內(nèi)部協(xié)調(diào)不到位，產(chǎn)生摩擦，由此導致戰(zhàn)略實施不到位（二）臨床表現(xiàn)形式把促銷當營銷，只做產(chǎn)品的宣傳叫賣工作，因此，支出與最終收入相抵往往不成比例由于市場營銷的功用難以以量化形式表現(xiàn)，某些企業(yè)經(jīng)營者更傾向于在易見成效的部分投入，而把營銷當做可有可無的東西，相應的配套工作進行得不充分趕時髦，什么營銷觀念流行就用什么，對企業(yè)自身的行業(yè)情況、產(chǎn)品特性沒有進行具體分析，對企業(yè)競爭對手情況沒有相應把握，甚至在對市場走向、顧客購買情況的信息搜集有限的情況下就進行戰(zhàn)略選擇和決策，使得整套工作無的放失，產(chǎn)生了許多不必要的浪費。戰(zhàn)略的制定和實施相去甚遠，各相關(guān)部門之間信息不流暢，在產(chǎn)生工作重復的同時，某些工作環(huán)節(jié)又跟不上。（三）醫(yī)治的藥方在觀念上充分重視起市場營銷的作用，把市場營銷真正當做是企業(yè)的生存要義而非可有可無的附屬品。企業(yè)決策者、全部高級管理人員和相關(guān)部門的中級管理人員必須對市場營銷的概念有根本上的了解和充分的把握。從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、推廣到服務(wù)，在整個的企業(yè)運行中充分貫徹營銷的理念。在進行營銷戰(zhàn)略選擇和決策時要有充分的信息收集和積累，對企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品特性，競爭對手情況，企業(yè)的市場情況、優(yōu)劣勢，各項決策所需的企業(yè)資源、可行性等等都應該要有成分的了解。在此基礎(chǔ)上必須要用合理的制度規(guī)定、明確的部門職責劃分、嚴格科學的獎懲辦法等手段來充分調(diào)動員工的積極性和責任意識，確定各部門的工作關(guān)聯(lián)以及協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，使企業(yè)整體上能夠依循戰(zhàn)略安排，合理運行。六、典型案例（附有各小組的案例）案例一：阿蘭一埃德蒙制鞋公司如果你曾夢想過有朝一日穿上總統(tǒng)們穿的鞋，你也許會想要一雙阿蘭一埃德蒙公司出品的鞋。比爾克林頓和喬治布什都曾穿著阿蘭一埃德蒙的鞋在橢圓辦公室里踱步。這種賣200一1600美元一雙的鞋被許多人認為是世界上最好的。在過去的十年里，制鞋業(yè)經(jīng)歷了一場革命。以耐克公司、里鮑克公司、LA吉爾公司為代表的一些運動鞋制造商在市場上掀起了一場風暴，把數(shù)以百計的傳統(tǒng)制鞋商擠出了市場。阿蘭一埃德蒙公司在70年代后期也面臨著同樣的命運。與此同時，以約翰斯托倫沃克為首的投資集團從阿蘭家族手中接管了這家正在困境中掙扎的公司。當時公司的銷售不斷下降，而虧損卻在成倍增加，“該公司是那種商學院所說的失去市場份額的一個典型案例，而且仍然認為自己是一個制造商，沒有認識到外部世界所發(fā)生的巨大變比。”確立目標當約翰斯托倫沃克于1978年接管公司的管理以后，他提出三個非常關(guān)鍵的問題，應該仔細加以思考?！笆紫?，公司的經(jīng)營要面向市場，以市場的需求為中心。我們對顧客的信息有足夠的了解，找出誰是我們的顧客，然后告訴他們阿蘭一埃德蒙?！薄捌浯危覀円蔀槭澜缟献詈玫哪行圃焐獭Ｎ覀儗⒉恢皇巧a(chǎn)高質(zhì)量的鞋，而且要生產(chǎn)世界第一的鞋?！薄暗谌覀円构境蔀橐粋€整體?，F(xiàn)在不只是阿蘭一埃德蒙公司。而且整個制鞋業(yè)都缺乏這種統(tǒng)一性。舉一些簡單的例子；對不同的顧客有不同的價格；商店會故意損壞一些庫存的鞋以便把這些鞋當做損壞的貨物退回來；生產(chǎn)商會對一些顧客拖延交貨，以便能滿足其他一些更重要顧客的要求?？傊?，有許多欺騙行為在發(fā)生。但在阿蘭一埃德蒙，我們可以說不會再有這些事，我OJ要讓公司成為一個整體?！睆哪且院?，斯托倫沃克遇到過許多挑戰(zhàn)；在1978年，擺在他面前的任務(wù)是使那些不情愿的雇員適應他的管理風格；1984年，則是從被一場大火燒毀的工廠廢墟上重建公司；1987年，則要克服他試圖把阿蘭一埃德蒙的鞋打入日本市場時所遇到的挫折。在這期間，斯托倫沃克堅持他的目標，并得到了意想不到的結(jié)果。當其它制鞋公司逐漸退出這一行業(yè)時，阿蘭一埃德蒙公司的利潤卻每一年都達到創(chuàng)紀錄的高水平?？偸找嬖谶^去的十年里翻了兩番。現(xiàn)在，阿蘭一埃德蒙公司每年賣出35萬雙鞋，收入將近5千萬美元。推行新觀念斯托倫沃克所走的第一步是，說服400多名工人接受他的關(guān)于質(zhì)量、服務(wù)、整體性的新觀念?！白畲蟮恼系K是人。為什么經(jīng)營狀況越來越糟？是因為人。是人生產(chǎn)的產(chǎn)品，是人做的廣告，是人使廠保持清潔，是人為顧客服務(wù)。所有企業(yè)里最大的問題是人?！彼雇袀愇挚巳绾握f服工人OJ加強質(zhì)量和服務(wù)呢？“讓工人們參與經(jīng)營。讓他們對顧客有敏銳的意識。在這里我們做為顧客的代表。當電話鈴響的時候，沖過去抓起聽筒。要善于發(fā)現(xiàn)顧客的需要。商店里的售貨員也應成為服務(wù)的導向：保證每一雙鞋都完好無損，沒有吸疵，盒子里的鞋不要放錯。我們所做的每一件事都是為了更好地服務(wù)于顧客?！睂τ诎⑻m一埃德蒙公司的人來說，服務(wù)的概念并不是人人都容易接受的。對有些人需要做更多的說服工作。有些人退出了，另外一些人被告知離開。煙是留下來的人不久就變得非常信服?！彼雇袀愇挚税炎约嚎醋魇且粋€領(lǐng)導者而不是一個管理者?！拔也⒉幌牍芾砣魏稳恕Ｎ抑还芾砦业碾娫?，我自己的時間，而生產(chǎn)線上的工人管理他的機器，但我們相互之間不存在管理。我的職位是一個領(lǐng)導?！?984年，當一場大火把公司的主要的生產(chǎn)廠燒毀的時候，斯托倫沃克證實了他作為一個領(lǐng)導者的氣概。阿蘭——埃德蒙公司公關(guān)經(jīng)理，弗吉尼娘里德爾說她和其他人都認為阿蘭一埃德蒙公司要完了?！蹦菚r約翰召集了一個所有工人都參加的會議。他站在前面讓我們都把手舉起來?？墒牵巳硕己芫趩?，只有幾個人舉了手。但他又說：“把手舉起來，所有的人都把你們的手舉起來。”最終，所有的人都把手慢慢舉起來，然后約翰說道：“我們失去了工廠，但我們沒有失去這些生產(chǎn)阿蘭一埃德蒙鞋的手。”公司很快得到重建，并在附近又建了另一個新工廠。不久公司的生產(chǎn)又回到了正軌，一天生產(chǎn)將近1000雙鞋。調(diào)整零售商斯托倫沃克所做的第二步是改變阿蘭一埃德蒙牌鞋的分銷網(wǎng)。公司停止了在低檔零售店的銷售，而把精力集中于像諾德斯托姆這樣的高級大商場里。它同時也在高級男士用品店和鞋店里銷售產(chǎn)品。（最近該公司也推出了系列女鞋。）公司還推出了一些激勵措施，鼓勵售貨員努力銷售阿蘭一埃德蒙牌鞋。業(yè)績最好的售貨員可以得到一雙阿蘭一埃德蒙牌鞋或一筆相當?shù)莫劷??！霸谖覀児纠?，我們從不送人去夏威夷渡假或是給他一臺電視機，獎勵應該和我們的業(yè)務(wù)相關(guān)。”斯托倫沃克這樣解釋道。最近的一個獲獎?wù)叩玫降氖峭耆赓M的去華盛頓州的旅行。公司為他支付交通費用，供給食宿，并讓他參觀阿蘭一埃德蒙的生產(chǎn)工廠。這也許不能與加勒比海的兩天旅行相比，但每個人都希望被承認并獲得回報，因此，對那些售貨員來說，有機會參觀生產(chǎn)世界上最好的鞋的工廠也就成了一次不同尋常的經(jīng)歷。公司也在盡很大努力改變產(chǎn)品的風格以吸引年輕的顧客。公司的基礎(chǔ)顧客正在變老和死去。斯托倫沃克打趣道：“每次當靈車駛過時，我們都說，又一個阿蘭一埃德蒙的顧客走了?！弊弑槭澜鐝淖詈瞄_始，向全球擴展就是斯托倫祆克的營銷計劃中的一個關(guān)鍵要素。外銷收入約占公司總收入的10％。公司建立的銷售渠道遍及歐洲和亞洲。令人驚奇的是，阿蘭一埃德蒙的鞋在競爭最激烈的意大利，銷路卻最好，“意大利人欣賞高質(zhì)量的鞋?！比毡臼亲铍y打開的市場，這一點也不讓人驚奇。1987年，斯托倫沃克申請帶上他的鞋參加一個在東京舉辦的鞋類交易會。但他的要求被拒絕了。雖然全歐洲的制鞋商都被歡迎展示他們的鞋，但美國人卻被關(guān)在展覽會的大門外。斯托倫沃克并沒有被這個挫折嚇退。他在米爾沃基附近召開了一個記者招待會，譴責了這種不公正的做法，裝了滿滿一箱阿蘭一埃德蒙的鞋，然后預定了往東京的飛機票。等斯托倫沃克到達東京的時候，這件事已經(jīng)成了大新聞并在美、日兩國都傳開了。窘迫的交易會組織者在展覽大廳的入口處為斯托倫沃克設(shè)置了一個展臺。斯托倫沃克帶來的鞋引起了轟動，他還為在日本市場的進一步銷售做了一些基礎(chǔ)性工作。而現(xiàn)在，日本市場已成了阿蘭一埃德蒙的最大海外市場之一，每年的銷售額超過25萬美元。新奇廣告廣告和其他媒體宣傳是阿蘭一埃德蒙公司成功的關(guān)鍵因素。公司有一個全職的出版事務(wù)經(jīng)理，負責為時裝雜志、貿(mào)易月刊和其他一般性雜志創(chuàng)作小文章。公司也出版一本叫做啊蘭一埃德蒙鞋類摘要》的8頁厚的期刊，分發(fā)給消費者和分銷商。該公司出版的每一份目錄或出版物中的每一篇文章都向消費者傳達這樣一個信息，該公司對產(chǎn)品質(zhì)量是絕不含糊的。公司每月還花費成千上萬的美元用于雜志廣告，在諸如《華爾街月刊》、《福布斯》、《幸?！?、《商業(yè)周刊》及許多其他的時尚和商業(yè)出版物上刊登該公司廣告。雖然公司的重點放在印