企業(yè)團隊管理設計研究(編輯修改稿)
2025-07-20 14:49 本頁面
【文章內容簡介】 作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受；但當組織逐漸走向成熟后，領導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺目標迷失的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。（二）團隊規(guī)則與團隊建設的矛盾一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”；它是團隊內每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領導者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領導就需要不斷協調新團隊成員關系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應能力，這也延緩影響外。（三）團隊精神與團隊沖突團隊精神要求團隊每個成員的行為能夠積聚團隊的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團隊目標邁進，而團隊；中突則是由于團隊成員在交往中產生意見與分歧，出現分歧、對抗導致彼此間關系緊張的局面，如果團隊成員都能把團隊精神視作其他成員的行為出發(fā)點和落腳點，那么該成員則也會做好他的最佳選擇——做團隊精神的捍衛(wèi)者和實踐者，從而達成每一個成員的最佳選擇；相反如果團隊成員認為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結果導致團隊沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團隊精神為導向的選擇，那么團隊精神就會化為烏有，團隊也會走向解體。（四）缺乏有效的激勵團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據美國國民數字模擬半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、財務管理不當、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”?！袄嫜a償”往往分為兩種形式：一種是物質條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。三、企業(yè)團隊建設存在問題原因分析（一）目標模糊沒有動力共同的目標是團隊存在的基礎，心理學家家馬斯洛曾說，杰出團隊的顯著特征便是具有共同的愿望與目的。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同，對企業(yè)的目標和期望值有著很大的區(qū)別。經調查，公司有64%的員工認為自己沒有目標和愿景，20%的員工認為有時候有。所以，要使團隊高效運轉，就必須有一個共同的目標和愿景，它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。（二）團隊領導的領導力有待提高在問卷調查中，公司有40個員工認為團隊領導的領導力有待提高，占人數的80%。優(yōu)秀的團隊領袖往往充當教練員和協調員的角色，他能在動態(tài)環(huán)境中對團隊提供指導和支持,鼓舞團隊成員的自信心,幫助他們更充分認識自己的潛力,并為團隊指明方向。（三）缺少團隊成員培訓，團隊競爭力弱對于現代企業(yè)來說,企業(yè)培訓已成為持續(xù)不斷地學習與創(chuàng)新的手段和工具。在調查的數據中，公司有64%的員工缺乏培訓，18%的員工偶爾培訓。培訓對于團隊目標的實現非常重要，因此在團隊建設中,應該營造積極的培訓氛圍,經常給團隊成員進行培訓，告訴他們解決問題的方法，使他們確信自己可以做得更好。四、完善中小企業(yè)團隊管理的措施（一）強化溝通，鞏固和強化“目標共識”團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感。這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉化為建設性的沖突，也正因為有團隊目標的存在，團隊中的每個人才知道自己的坐標在哪兒，團隊的坐標在哪兒。每個成員公司的目標是什么？實現我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什么？并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團隊發(fā)展的潤滑劑。首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關及電子商務等階段
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