【文章內(nèi)容簡介】 這些能力沒有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢都沒有。2．改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電視臺靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢，而這一劣勢是目前暫時無法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗性的新聞欄目《鳳凰早班車》。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個人在說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強化說的優(yōu)勢，例如《剪刀加口水》、《時事開講》、《鏗鏘三人行》、《娛樂串串燒》、《有報天天讀》都是這一類的節(jié)目。3．16字經(jīng)打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個新思維作為前導(dǎo)，思維一變，新思路就誕生了。劉長樂總結(jié)了16字經(jīng)驗——“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。具體內(nèi)容詳見圖33所示：圖33 鳳凰展翅之謎示意圖【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（上）作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個樂手變成了樂隊指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營階段。那么從一個業(yè)務(wù)精英到一個職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的： 經(jīng)營范圍：崗位→組織如果說過去你也是一個經(jīng)營者，那么你只不過是在經(jīng)營一個崗位，這時你具有的是經(jīng)營一項專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營一個組織，所以原來的能力已不再是自己的經(jīng)營對象了，不要以自己擅長某項工作而得意。因為一個人往往對自己最得意的事會愛不釋手，結(jié)果就會忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊，而不是個人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時刻都不能離開指揮崗位。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：個人→團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因為整個組織的重力就在這一個人身上，如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點，因為一旦他崩塌了，整個企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，這是非常危險的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運行，具備持續(xù)運行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任?？梢?，培養(yǎng)一個團(tuán)隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。核心能力：專業(yè)→用人當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。 工作方式：努力→借力當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負(fù)面之力?！熬由矸钱愐?，善假于物也?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船?！景咐宽n國現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個時候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機。鄭夢憲在管理方面經(jīng)驗并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)—借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場壓力帶來了改革的契機，因為他知道父親在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場上有競爭力，是因為它的價格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實比日本車要差，但由于價格便宜，在發(fā)展中國家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因為市場銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒有必要改進(jìn)，市場的壓力是改進(jìn)的推動力。但是鄭夢憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場，改革的良機就失去了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進(jìn)，如果又沒改進(jìn)，就開始采用人事手段。這時候從普通員工到企業(yè)各級管理者都有了壓力，于是就開始改進(jìn)計劃，改進(jìn)設(shè)計，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運動車型在美國上市，質(zhì)量立刻得到好評，銷售自然就回升了。點評：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機。圖4－1 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變圖【自檢41】請你判斷以下說法是否正確：，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的 （ ）2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船 （ ），其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力 （ ），最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用 （ ），讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù) （ ），而不是個人 （ ），企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，說明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人 （ ）見參考答案41第五講 選賢任能的組織力（上）從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上)從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（下） 對于一個精英來說，更多的是靠努力，但是作為一個資源整合的中心角色業(yè)務(wù)——領(lǐng)導(dǎo)人更多的是靠借力。在教育員工的時候，要用借力教育。例如，一個員工非常驕傲，批評他，基本上沒有什么效果，就需要等待機會，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯誤的時候，這往往就是作為領(lǐng)導(dǎo)的教育下屬的機會。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)難道眼睜睜地看著下屬犯錯誤嗎？在領(lǐng)導(dǎo)人能夠掌控局勢的時候，讓部下犯錯誤也是一種必要的代價，一些小錯誤是允許犯的。作為一個教練者，一個領(lǐng)導(dǎo)者，所謂“聞過則喜”，更深層的意義就是當(dāng)自己的下屬犯了錯誤時，遇到了解決不了的問題時，闖禍時，往往都是教育的良機，而這時，只是指責(zé)就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要幫助他解決出路問題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時候領(lǐng)導(dǎo)人的借力才非常有效。借事而行船，借風(fēng)而行船，順?biāo)橈L(fēng)，比逆風(fēng)逆水不僅省力，而且效果很好。其實真正的成功者，一定是順勢而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮都是這樣，因為他們不懂得借事。以諸葛亮為例，開始的時候諸葛亮是懂得借事的，借火、借東風(fēng)、借箭，這都是很高明的，但是他沒有借實事，跟錯了人，如果他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿斗之力，都是扶持不起來的，所以“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。選人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙現(xiàn)在社會，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國家，發(fā)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個時代的基本特征。人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展，總的來說，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個小企業(yè)里也會有很出色的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是一個重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個人，能找出5個比較滿意的就很不錯了。若從市場上淘的話，從面試開始，合格率也只不過5%，所以想招5個人的時候，只面試10個人，要勉強從10個人中挑出5個人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個大量淘汰的過程，在大量淘的過程中就會出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒有一噸沙子，想淘出來一粒金子是不可能的。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓(xùn)班的時候，課余時間與其他學(xué)員閑聊，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。其實學(xué)習(xí)是一項很好的活動，它會提供很多附加價值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地方去找魚。在學(xué)習(xí)的人群中，學(xué)習(xí)的經(jīng)理人隊伍中，是人才最集中的地方。一切機會都是發(fā)現(xiàn)人才的機會，有心之人才能得之。但是值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價，誰出的價高他就到誰那兒去，往往最后發(fā)展到價格和價值背離的局面，他的價格大大超過了他的價值。所以看簡歷的時候，如果一年跳一個地方，甚至半年跳一個地方，三個月跳一個地方的人，千萬要注意，這樣的人很難留住，因為跳槽已經(jīng)成了他的習(xí)慣。量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財富。也就是說，世界上沒有廢人，只有放錯了位置的人。例如陳景潤，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就是放錯了地方，他是不會成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費人才。所以一定要量才適用。很多情況下是結(jié)構(gòu)化導(dǎo)致了人才的稀缺，或者導(dǎo)致了人才作用發(fā)揮不足。很多企業(yè)會出現(xiàn)這樣的問題：不用從外面招人才，讓副經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理，讓經(jīng)理當(dāng)一般員工，這個部門就好了，這些人才都在這里，而只是做一個結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個口號了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當(dāng)勞認(rèn)為，只要智力沒有問題，進(jìn)入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個人能力，組織就沒有能力了，當(dāng)一個組織特別依賴于人才的時候，這個組織會因人才而生，因人才而死。所以，對于企業(yè)來說，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。 適量儲備什么時候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會認(rèn)為，缺了人就招人。事實上這是一種錯誤的認(rèn)識。沒有儲備，臨時抓人，企業(yè)就會特別被動。人在急的時候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲備，沒有機動部隊，于是就會出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當(dāng)?shù)膬淙瞬牛瑢τ谄髽I(yè)是非常重要的。但這時有人會有這樣的擔(dān)心：“那不是浪費嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。1．設(shè)置機動崗機動人才有很多崗位。總經(jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個最好的崗位。例如，一個人將來可能有能力擔(dān)任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當(dāng)企業(yè)有了預(yù)備人選時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有了競爭人選的時候，反而人才不容易流失。這就是所謂的爭之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)人，就會發(fā)現(xiàn)這時自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。2．制造危機感當(dāng)企業(yè)有了機動部隊時，在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了，他們的職位時時刻刻都有人在與之競爭。這就讓他們有了危機感，如果他們走了，立刻就會有人填補其空缺，這時，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時，又會出現(xiàn)一個問題，如果大家都不走，企業(yè)會不會人才過剩呢？當(dāng)然不會，企業(yè)應(yīng)該考慮明天的戰(zhàn)略，考慮全局資源怎么整合，但每個領(lǐng)導(dǎo)都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的助理來做特別機動部隊更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的未來發(fā)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時也充分利用了人才。適當(dāng)?shù)膬淙瞬?，就會掌握今天的主動?quán)，贏得明天的主動權(quán)。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項流動某項工作做了一段時間后，就會失去原有的激情，對工作怎么也提不起興趣，這時候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張造成的，這種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會有所差別，但總體上在3年左右。1．技術(shù)層面的流動要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動起來。當(dāng)一個人流動了，到了一個新崗位之后，就會立刻煥發(fā)生機。其實有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會想新方法，達(dá)成新業(yè)績。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動是正常的”這種文化，而且要強制流動，根據(jù)績效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗?！景咐亢芏嚆y行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時候，也會有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會