【文章內(nèi)容簡介】 動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗我們通常可以取得 50%的預期效果，不過我們確實非常明確在兼并后的不同時期我們應該完成的任務。 問：現(xiàn)實和您所計劃的會有所不 同嗎？ 約翰遜先生：當然，實際上制定了計劃并不意味著你不能對該計劃進行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。 問：您怎樣和被購公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進行結構重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。 問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時間 開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實施、匯報，再研究、實施、匯報。即使在收購的早期也是這樣。 問：這給了你一個整合的計劃？ 約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計劃，然后在工作的進程中可以改變這個計劃，我認為做重大決定時必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務。 ? 管理雙方組織之間的關系 一旦有了計劃，下一步就應該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務通常被看作是整合過程的基礎，即管理雙方組織之間的關系。 對 約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：我以為關鍵是關注一些實質性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機，一種是前裝載機，另一種是上裝載機，我們決定把生產(chǎn)上 裝載機的公司轉移到法國，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗是你必須關注真正的結構問題，通常我們并不討論組織結構的原則性問題，我們關注的是能真正改進結果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關閉工廠、開設新工廠、進行投資、結構調(diào)整等。我們努力關注這些問題而不是組織結構。 問：您提到關注實質性問題，比如把業(yè)務分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他 們的？ 約翰遜先生：在我們的公司里，我們認為這么做是必須的。首先，應該明確說明我們的目標，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補狀態(tài) 成功的收購者并不應只顧消除兩個組織的重疊部分，還應使合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)，這就是第三步應包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應形成互補。長期競爭力的增強并不是靠短期經(jīng)濟行為取得的，而是在于一個好的想法在組織中傳 播的速度有多快，能使這個整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡方法來達到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論： 約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結構”的組織機構，不同的工廠負責不同的產(chǎn)品線。第二是建立國際化的網(wǎng)絡，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。 問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？ 約翰遜先生：這實際上是個文化問題。因為我們有個中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗 的作用。中心小組就像個電話交換機，能夠把信息傳遞給各個分機，即各個部門。我們努力要實現(xiàn)的是一個分權的組織，各部門有各自的負責人、各自的職責。 ? 將兩個組織的互補性轉化為持久的優(yōu)勢能力 盡管前面的任務都基于一種觀點，即兩個組織都應該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時還要求其具備利用兩個組織的互補性并且把它轉化為一種持久的優(yōu)勢的能力。 對約翰遜先生的訪談 伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認識，因為他們在其未來戰(zhàn)略中詳細說明了收購的貢獻和作用。 約翰遜先 生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進行什么改變，我的回答是：是要完善并加強該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想 改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎。 2．通過并存整合創(chuàng)造價值 并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務可能很簡單：只要在預先籌備階段建立適當?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進行整合，或者只進行極少的整合。但事實上，整個并存收購并不是一帆風順的，因為給被購公司提供充分的保護是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細心培育和仔細學習才能實現(xiàn)的。并 存整合過程也包含四個關鍵要素。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長艾迪布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進行說明，如圖 3 所示。 圖 3 并存整合創(chuàng)造價值的四個關鍵要素 ? 維持各自的邊界 在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應能阻止公司間的善意介入，并且能在適當?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護這種類型的收購。 對艾迪布魯威爾先生的訪談 艾迪布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成 功，個性也很強，我不得不努力適應這個完全不同的企業(yè)，這需要非常細致的工作。一開始我們就承認我們不了解這個行業(yè)，而且要從頭學也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨立權力，我們坐下來討論彼此對于各自權限的看法，大概花了 5～ 6 個月，我們最終達成了協(xié)議。 問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？ 艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了一個看門人，因為我們不希望有任何糾紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的 各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么，會嚴重影響公司的士氣。我們允許他們有一個兩年的調(diào)整適應期，一些職能應該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨立的操作。 ? 培育并促進被購方的業(yè)務發(fā)展 并存收購的第二個要素是培育被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。正 如布魯威爾強調(diào)的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務資源投向被購公司或者把我方的相關系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。要培育被購公司，布魯威爾 提到了兩個關鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實際的支持。因此，公司在收購中的關鍵角色是提供支持。 對艾迪布魯威爾先生的訪談 問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大量資金嗎？ 艾迪布魯威爾：不，并不直接如此，當然不，那就太糟糕了。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們目標就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國市場上他們表現(xiàn)得不錯，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀。我們使他們相信他們必須走向國際舞臺，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對總部的管理層負責，但至少他 制定的規(guī)劃我們都可以理解?？傊?，兩個公司之間一直是密切合作的。 ? 積累并學習相關業(yè)務知識 并存收購的第三要素是積累相關的業(yè)務知識，并且從業(yè)務中學習知識。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉化和傳播知識方面起著關鍵的作用。在母公司或者被購公司中的支援人員為內(nèi)部學習提供了最好的機會。以他們的一手經(jīng)驗為基礎，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。 對艾迪布魯威爾先生的訪談 問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的？ 艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另 外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負責那里的工作。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，