【正文】 給管理 者帶來了巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要維持被購公司的文化，另一方面，又要促使相互依賴關(guān)系的形成以實現(xiàn)收購目標(biāo)，他們在協(xié)調(diào)這兩種需求時倍受煎熬?！币韵乱裕桑茫晒救绾伟驯忍厝鹚迹ǎ拢澹幔簦颍椋悖澹┫聦俚膬蓚€公司（ＬＮＰ和范博瑞特Ｆｉｂｅｒｉｔｅ）納入其高級復(fù)合材料部門為例，來說明如何成功地完成共生收購。在ＩＣＩ案例中，ＬＮＰ和范博瑞特兩個公司一開始就與比特瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。如，在ＩＣＩ收購比特瑞思公司的案例中，ＩＣＩ出價 7． 5 億美元，其絕大部分原因是為了合并ＬＮＰ和Ｆｉｂｅｒｉｔｅ，因為他們具有增強新組建的高級復(fù)合材料部門的潛力 ，這自然促使ＩＣＩ公司去完成這個合并，同時也使被購公司的經(jīng)理感覺到一種恐懼，因為他們擔(dān)心公司要為這個高價做出補償。 其次，需要向某個主管人同時匯報并存單位及自己本身的情況。 最后，母公司需要更加關(guān)注自己組織的變化，改變自己員工的狀況。 ? 建立由內(nèi)至外的相互作用 共生收購初期的重點是為雙方做好預(yù)先籌備并且激勵總部員工或者經(jīng)營部門，之后就應(yīng)該轉(zhuǎn)到真正的收購目標(biāo)上，在雙方之間進行充分的能力轉(zhuǎn)移后，把兩個公司之間的邊界轉(zhuǎn)變?yōu)榘胪改?。其中關(guān)鍵是要讓最初的相互作用發(fā)源于被購公司內(nèi)部，而不是強加給他們。只有在這種情況下，被購公司才能較早感覺到相互作用的好處?！蹦銓l(fā)現(xiàn)：如果資源確實存在互補性，那么相互作用形成的時間將縮短。這時，要在母公司的期望和被購公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購公司的總經(jīng)理將擔(dān)任其中的關(guān)鍵角色，他必須在合作產(chǎn)生的好處和先前公司文化的保護之間進行權(quán)衡。 把母公司部分業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營職責(zé)移交給被購公司，通常是把經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)先權(quán)結(jié)合在一起。 ? 合并組織 最后，整個共生整合過程會走向真正的合并，兩個組織會結(jié)合成一個新的獨特實體。為此，要建立一系列的機制以保證這種實現(xiàn)是漸進式的： ①被購公司的 高級經(jīng)理應(yīng)扮演兩種角色 一是該公司的傳統(tǒng)守護人角色；另外一個就是在世界范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品范圍的角色。 ②從實物和地理上重組個體 例如，一起搬入新的建筑物，如總部大樓或研發(fā)實驗室，這樣能讓雙方成員在地理上產(chǎn)生親近感。并不是每個人都擁有ＬＮＰ總經(jīng)理那樣的能力，他把 300 萬美元的業(yè)務(wù)發(fā)展為 1 億美元的業(yè)務(wù)，并且采用矩形組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整復(fù)雜 的跨國經(jīng)營。此外，轉(zhuǎn)變的成功在很大程度上也取決于收購公司的長遠(yuǎn)考慮，他們必須愿意增加被購公司所需要的資源，愿意調(diào)整時間界限，從而使其生產(chǎn)率達到最大。 在某些行業(yè)里，公司改組的節(jié)奏是緩慢的，而且收購也很少見。隨著時間的推移，被購公司的特征被弱化了，雇員也 融入了新的公司；對公司歷史一無所知的新員工也逐漸進入了公司。在這樣的情況下，越來越多的公司通過快速收購取得了發(fā)展，從而超過了他們的競爭對手，或者趕上了早期的領(lǐng)先者，如家用電器行業(yè)的瑞典伊萊克斯公司、造紙機械行業(yè)的芬蘭華美公司、農(nóng)藥行業(yè)的法國羅納 — 普朗克公司等。因為戰(zhàn)略重組的計劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。 收購整合面臨的難題 戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)導(dǎo)致前進動力停滯 戰(zhàn)略重組經(jīng)常采取一種相對簡單的組織方式來減少整合的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，一個擁有一定自治權(quán)的小型指揮部往往監(jiān)管著大量的被購子公司。盡管這樣，公司總部卻能對此產(chǎn)生很大的影響，因為它對這個行業(yè)里的所有情況都很熟悉。 與此同時，通過實行成功的收購，公司產(chǎn)生了強大的動力，從而提高了他們在本行業(yè)中的地位。不過，由于沒有更好的候選公司，或者因為候選公司無法接近或者收購成本太高，公司前進的動力會減弱。這時，公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。 從重組到整體管理 1．戰(zhàn)略重組 同那些通過內(nèi) 部增長來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對手相比，戰(zhàn)略重組會使公司產(chǎn)生部分重復(fù)的和相互競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時并購雙方可能會出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時候可能會發(fā)生沖突。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計、產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。 要想消除重復(fù)的設(shè)置，公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當(dāng)本地的競爭對手在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時候，在這個過程中公司也會失去一些曾經(jīng)花了大價錢購買的昂貴的資產(chǎn)。公司必須在滿足本地市場需求的同時，能夠拓展其經(jīng)濟范圍，進行探索性的學(xué)習(xí)并促進市場的更新。 在戰(zhàn)略重組中，簡單的組織方式將不能滿足協(xié) 調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對于國外市場的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個很嚴(yán)重的問題。 滿足將來的市場需求 戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎(chǔ)上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。在這種情況下，那些得到很好保護的本地競爭者可以通過規(guī)模經(jīng)濟來獲取本地市場的絕大部分份額。這種現(xiàn)象由兩種因素所導(dǎo)致：見多識廣的消費者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進的技術(shù)來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費者的需要。 2．市場同化：國際范圍內(nèi)的趨勢 在國際范圍內(nèi)，某個已經(jīng)被細(xì)分的市場將被同化，這由幾個原因引起：有時候，消費者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。同理，對于設(shè)在比利時的沃爾沃汽車公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。一個典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國的年輕消費者。 組織上的挑戰(zhàn) 為實施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個合適的決策環(huán)境。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個經(jīng)營部門。 對于收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個方面：一方面，他們在重組階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。 約翰遜先生：我認(rèn)為可行的方法是和這個行業(yè)的人進行合作。因為各國的團隊擁有共同的方案，所以總部設(shè)計方案的同時就必須考慮該方案的實施問題。 許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來管理被購公司的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。細(xì)節(jié)上還包括正常的商業(yè)任務(wù)，例如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、計劃任務(wù)等方面的調(diào)整。 問：在處理不同事務(wù)方面，您的個人風(fēng)格是否有什么不同？ 約翰遜先生：我認(rèn)為在收購階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個人積極地參與解決那些重大問題；而在具體的日常業(yè)務(wù)中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨立完成自己的任務(wù)。 1．指導(dǎo) 成功管理收購的一個基本要素是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)來考察公司的成功之處，確定哪些 能力是形成競爭優(yōu)勢所必需的，并以這個為標(biāo)準(zhǔn)來判斷是否進行收購，并且仔細(xì)了解這些能力與被購公司結(jié)合在一起的時間和地點。 這種以能力為基礎(chǔ)的觀察是過程考察的關(guān)鍵：管理層的關(guān)鍵作用是管理逐漸形成的相互作用，在執(zhí)行和調(diào)整之間尋求一種平衡；另外一個基本要素就是要讓那些必要的領(lǐng)導(dǎo)形成和合并的公司相關(guān)的新遠(yuǎn)景，并且鼓勵他們在每一次的收購實踐中積累經(jīng)驗。前面說明了公司是如何制定計劃的 ，收購過程是如何進行整合的，公司收購職能是如何形成，以及公司如何通過組成收購小組來制定具體的收購決策。公司應(yīng)指定能干的具有雙重文化背景的人來執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購的目的，同時它將證明被收購公司的經(jīng)理們害怕被收購是一種多么錯誤的想法。整合管理的 過程有四個基本要素，容易出現(xiàn)理想和現(xiàn)實的差異、價值破壞以及領(lǐng)導(dǎo)人空缺三個問題。整合管理可以劃分為三個階段，它們是預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段。整合階段的三種方法都分別有四個關(guān)鍵性的成功因素。