【正文】 做什么，會嚴重影響公司的士氣。正 如布魯威爾強調的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務資源投向被購公司或者把我方的相關系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。布魯威爾先生的訪談 問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大量資金嗎？ 艾迪總之，兩個公司之間一直是密切合作的。以他們的一手經驗為基礎，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。如果雙方的管理層能經常性地互相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學到知識。為了使被購公司承擔更多的事務，母公司必須扮演組織支持者的角色。 圖 4 共 生收購的過程 ? 從并存做起 首先兩個公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調結構進行，協(xié)調管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經理們把重點放在初始經營目標的實現(xiàn)上。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預算當中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。這樣就能為接受一種新的情況做好準備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應該把自己變成 一個好的“感受器”。 建立相互作用的關鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經理 可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。 ? 用戰(zhàn)略控制代替經營職責 自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時間，隨著時間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產生的一些結果的影響會逐漸減弱，這時，共生收購會要求逐步提高影響力。例如，ＩＣＩ讓ＬＮＰ負責其在美國的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產品線的營銷工作。這要求他們擁有一種全局觀點，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。 與此同時，經理必須仔細地考察自己所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的目標。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進行收購的公司可能會經歷一個幾乎察覺不到的整合過程。 但同時，這些公司也都面臨著一個困難的轉變。這將會產生什么問題呢？幾個并存收購的集合，其協(xié)調性將是很有限的。每次收購都擴大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時也能使公司吸引資金和其他資源，從而進行下一次收購。這就意味著公司本質上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了 20 個以上的名牌，其中一些是國內的名牌，有些是國際的名牌，絕大多 數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。如此復雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。 1．市場分化：由簡單到細微 在早期， 市場分化相對簡單，通常某個單一的細分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細分市場上很難達到規(guī)模經濟，同時也無法對每種細分出 來的市場所需要的投資作出合理的回報。另一些時候，在某個細分市場 下隱含的個性元素在國際上都變得相似了。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調能力。 案例 以下是對伊萊克斯公司約翰遜先生關于如何應付組織上的新挑戰(zhàn)而進行的訪談。 問：怎樣才能使這些人和我們合作，因為我聽說許多公司在協(xié)調不同團體工作時都存在困難？ 約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當然在項目實施過程中他們是可以有所作為的，因為他們可以在必要時施加影響，所以我們在努力培養(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識，放棄那種中央集權的想法。 問：您如何看待自己在企業(yè)內的作用？ 約翰遜先生：在過去 7 年里，我的企業(yè)一直在進行令人激動的重組工作，包括組織結構、行業(yè)結構和銷售結構等方面的調整，這些都是大的結構問題。 管理收購的過程 良好的收購管理能力是隨著時間的推移慢慢形成的，同時還需要高層管理者的指導，他們的作用在于創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。 2．環(huán)境 如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。 3．態(tài)度 加強協(xié)調管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看作是一種達到最佳狀態(tài)的雙向過程。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。收購整合還面臨一系列的難題，包括前進動力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購過程需要高層管理者的指導來創(chuàng)造一個合 適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。預先籌備階段可以分為七個任務，這七個任務沒有先后次序，關鍵在于溝通。 本講小結 本講介紹了企業(yè)整合管理的內容。本講也已經了解了那些管理兩個組織的協(xié)調小組成員所扮演的重要角色。這樣，這些能力就不僅僅是被轉移了，而是首先被保護了起來。我不僅要負責結構問題，還要負責質量等從長期角度看 對企業(yè)有利的因素。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫在這個 例子中，總部要求公司在歐洲市場進行營銷，他們制定了大的目標，但細節(jié)的實施則需要依靠德國、英國、法國等各國組成的項目團隊。后一種方法是把各 個分公司和經營部門作為跨國公司的細分網(wǎng)絡，這樣就不用剝離那些和本地市場有關的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應速度，所以高明很多。 市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結合在一起，從而形成了潛在的經濟效益。例如，假設你想把油漆出售給汽車供應商，你要確信自己可以給設在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質的油漆。 然而，很多市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將變得很小。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進的情況下，收購重組的經理們既沒有看到前方的急轉彎也沒有看到前方的上坡路，收購產生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。 2．整體管理 對一個公司來講，要想利用重組所產生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。例如，上奇 — 奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）在收購了達彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后虧損了 4． 5 億美元。最后，公司可能進入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進一步的合并。伊萊克斯公司再次很好地解釋了這一點，當該公司的生產線達到25 條，并涉及 5 個商業(yè)領域的時候，其設在斯德哥爾摩南部一個舊工廠里的公司總部只有大約 100 人 。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收 購整合的優(yōu)越性。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機會也是一閃而過的。 超越收購整合階段 無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目的。 被購公司能否在成功實現(xiàn)轉換的同時不丟掉其內在的特性，往往取決于公司經理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉變?yōu)榇蠊?。在實現(xiàn)這一結果時，不應使被購公司能力的基本特點喪失。增加對被購公司 的影響，同時避免這個過程流于名稱或者標語式的形式，這種能力同被購公司經理所感覺的兩個組織的能力雙向轉移的程度之間構成了一種典型的函數(shù)關系。正如 一個收購公司的經理所評論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進糖果店里，并且不給他們任何干擾因素。 研究表明，實現(xiàn)這種轉變的關鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風格和方向。這個主管人擔任的角色就是形成和改進戰(zhàn)略上的遠景，同時重新確定雙方的目標，尤其是母公司的目標。不過，這個階段共生收購的期望目標要高一些，因為這一階段的付出比較大。正如ＩＣＩ — 比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）協(xié)調管理小組的一個成員評論的那樣：“我們從一開始就知道他們需