【正文】 稱或者標(biāo)語式的形式，這種能力同被購公司經(jīng)理所感覺的兩個組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。 被購公司能否在成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時不丟掉其內(nèi)在的特性，往往取決于公司經(jīng)理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機會也是一閃而過的。伊萊克斯公司再次很好地解釋了這一點，當(dāng)該公司的生產(chǎn)線達(dá)到25 條，并涉及 5 個商業(yè)領(lǐng)域的時候，其設(shè)在斯德哥爾摩南部一個舊工廠里的公司總部只有大約 100 人 。例如，上奇 — 奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）在收購了達(dá)彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后虧損了 4． 5 億美元。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進的情況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。后一種方法是把各 個分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細(xì)分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場有關(guān)的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護了起來。 本講小結(jié) 本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。收購整合還面臨一系列的難題，包括前進動力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購過程需要高層管理者的指導(dǎo)來創(chuàng)造一個合 適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。 3．態(tài)度 加強協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看作是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過程。 管理收購的過程 良好的收購管理能力是隨著時間的推移慢慢形成的，同時還需要高層管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。 問：怎樣才能使這些人和我們合作，因為我聽說許多公司在協(xié)調(diào)不同團體工作時都存在困難？ 約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當(dāng)然在項目實施過程中他們是可以有所作為的，因為他們可以在必要時施加影響，所以我們在努力培養(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識，放棄那種中央集權(quán)的想法。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細(xì)分市場上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細(xì)分出 來的市場所需要的投資作出合理的回報。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。這將會產(chǎn)生什么問題呢？幾個并存收購的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進行收購的公司可能會經(jīng)歷一個幾乎察覺不到的整合過程。這要求他們擁有一種全局觀點，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。 ? 用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營職責(zé) 自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時間，隨著時間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會逐漸減弱，這時，共生收購會要求逐步提高影響力。這樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把自己變成 一個好的“感受器”。 圖 4 共 生收購的過程 ? 從并存做起 首先兩個公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點放在初始經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)上。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學(xué)到知識?？傊?，兩個公司之間一直是密切合作的。正 如布魯威爾強調(diào)的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了 5～ 6 個月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。但事實上，整個并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因為給被購公司提供充分的保護是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實現(xiàn)的。我們努力要實現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補狀態(tài) 成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補。你必須非常了解你的任務(wù)。 問：您怎樣和被購公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。 整合階段 整合階段因采用不同的整合方 法而有所不同。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。為此，需要開展以下兩方面 的工作： ? 抵御來自公司外部的競爭 抵御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，這要求被購公司把重點放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實現(xiàn)這個目標(biāo)；同時也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。相反，在這一時期要同 時采取大量的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。 ? 吸納收購 在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個單一的組織。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗和修正事物實 際運作和應(yīng)該如何運作的假設(shè)。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個公司在銷售隊伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。如果一個大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用品部 門，那么文化差異就不是什么太大的問題，因為公司可以依照自己既有的方式運營被購公司，并且不存在困難。他們對組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動后，被購方的人員可以維持以前的界限。因此，收購發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無比。換句話說，收購中的價值創(chuàng)造要求那些在這個過程中個人價值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。 2．戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移 通過收購來提高競 爭地位、改善經(jīng)營成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。 整合過程的基本要素 1．內(nèi)部情況和外部氛圍 管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量問題。收購的價值是由各個層次的人們在公司戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個組織提高其競爭地位并形成更好的經(jīng)營成果。但是那些負(fù)責(zé)完成收購的領(lǐng)導(dǎo)此時往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營管理層。 綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。此時收購的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。 案例 收購一個競爭對手時通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多。這種情況下，必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。 2．領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù) ? 吸納收購 吸納收購要求創(chuàng)造的氛圍是：促使或者推進被購公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司。 3．協(xié)調(diào)經(jīng)理 整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起 的人具備許多品質(zhì)，這些