【正文】 產(chǎn)生于收購前確定的業(yè)績目標。因此，只有到了 20 世紀 80 年代中期，當市場競爭達到一種新的均衡點的時候，ＢＳＮ公司才把成本問題當作首要考慮的問題，進而對兩個公司進行了整合。 三種整合方法及整合方法的中心問題 三種整合方法 將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對應著不同的整合方法，如表 1 所示。通常，收購方的經(jīng)理為了使被購方的經(jīng)理“接受”被接管，會同意這些自治要求。除了這些因素外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關重要。 2．價值觀破壞 收購造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會有人出高價購買了。 世界十大知名商學院－高級工商管理培訓教程 企業(yè)整合管理 整合過程 對金融學家和交易商來說，價值創(chuàng)造是一件很普通的事情。 戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益（如市場權(quán)力或金融受益）。因此，如果對于價值觀破壞這一問題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。 1．兩個組織的相互依賴程度 兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。但是收購方的經(jīng)理不應該偏離其戰(zhàn)略任務 —— 轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護的真正需要。 表 1 三種整合方法 相互依賴的戰(zhàn)略需求 低 高 組織上的自治需求 高 并存 共生 低 吸納 有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。 整合方法的中心問題 1．期望管理 ? 吸納收購 在吸納收購中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。 ? 并存收購 在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。 ? 并存收購 在實際中并存收購最常見的錯誤就是認為被購公司不需要引導，理由是不想改變被購公司。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護被購公司的地位和特點。 1．設立協(xié)調(diào)管理層 任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進行指導和控制，也就是說要設立協(xié)調(diào)管理層。這意味著被購公司經(jīng)理們必須認可該目標，因為他們最清楚自己公司的優(yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。事實上，收購經(jīng)理經(jīng)常低估了他們在具體問題認知上的差異，其根源在于他們對兩個組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實施整合計劃的案例，對吸納整合的方法進行分析。 問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時間 開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。我們的經(jīng)驗是你必須關注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關注的是能真正改進結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關閉工廠、開設新工廠、進行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力不使組織的功能重疊。 約翰遜先 生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進行什么改變，我的回答是：是要完善并加強該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。 圖 3 并存整合創(chuàng)造價值的四個關鍵要素 ? 維持各自的邊界 在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應能阻止公司間的善意介入，并且能在適當?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護這種類型的收購。如果他們不清楚下一步要做什么，會嚴重影響公司的士氣。布魯威爾先生的訪談 問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大量資金嗎？ 艾迪以他們的一手經(jīng)驗為基礎，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。為了使被購公司承擔更多的事務，母公司必須扮演組織支持者的角色。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預算當中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。 建立相互作用的關鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經(jīng)理 可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。例如，ＩＣＩ讓ＬＮＰ負責其在美國的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產(chǎn)品線的營銷工作。 與此同時，經(jīng)理必須仔細地考察自己所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的目標。 但同時，這些公司也都面臨著一個困難的轉(zhuǎn)變。每次收購都擴大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時也能使公司吸引資金和其他資源，從而進行下一次收購。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了 20 個以上的名牌，其中一些是國內(nèi)的名牌，有些是國際的名牌，絕大多 數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。 1．市場分化：由簡單到細微 在早期， 市場分化相對簡單，通常某個單一的細分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。另一些時候，在某個細分市場 下隱含的個性元素在國際上都變得相似了。 案例 以下是對伊萊克斯公司約翰遜先生關于如何應付組織上的新挑戰(zhàn)而進行的訪談。 問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？ 約翰遜先生：在過去 7 年里，我的企業(yè)一直在進行令人激動的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問題。 2．環(huán)境 如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。預先籌備階段可以分為七個任務，這七個任務沒有先后次序，關鍵在于溝通。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。我不僅要負責結(jié)構(gòu)問題，還要負責質(zhì)量等從長期角度看 對企業(yè)有利的因素。在這個 例子中，總部要求公司在歐洲市場進行營銷，他們制定了大的目標，但細節(jié)的實施則需要依靠德國、英國、法國等各國組成的項目團隊。 市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟效益。 然而，很多市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將變得很小。 2．整體管理 對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。最后，公司可能進入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進一步的合并。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收 購整合的優(yōu)越性。 超越收購整合階段 無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目的。在實現(xiàn)這一結(jié)果時，不應使被購公司能力的基本特點喪失。正如 一個收購公司的經(jīng)理所評論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。這個主管人擔任的角色就是形成和改進戰(zhàn)略上的遠景，同時重新確定雙方的目標，尤其是母公司的目標。正如ＩＣＩ — 比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）協(xié)調(diào)管理小組的一個成員評論的那樣：“我們從一開始就知道他們需要維持開拓的、以市場為導向的企業(yè)文化，我們要放手讓他們自己經(jīng)營；但同時，我們又必須尋找合并的途徑。布魯威爾先生的訪談 問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的？ 艾迪我們和