【正文】 就表明收購(gòu)者學(xué)到了知識(shí)。 2．領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù) ? 吸納收購(gòu) 吸納收購(gòu)要求創(chuàng)造的氛圍是：促使或者推進(jìn)被購(gòu)公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司。有時(shí)這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個(gè)組織的員工對(duì)各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來(lái)取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。 案例 當(dāng)兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)墓驹趧e無(wú)他選的情況下進(jìn)行合并時(shí)，例如阿西亞（ＡＳＥＡ）公司和布朗勃法瑞（ＢｒｏｗｎＢｏｖｅｒｉ）公司，它們應(yīng)重新建立一種新的文化甚至新的語(yǔ)言，以成功地重新確立兩個(gè)組織的 目標(biāo)，從而創(chuàng)造新的輝煌。如果不采取這種方式，這種合并將會(huì)演變?yōu)閷?duì)抗。 ? 共生收購(gòu) 在共生收購(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號(hào)來(lái)重新定義兩個(gè)組織的目標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)它們之間進(jìn)行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標(biāo)。 ? 并存收購(gòu) 在實(shí)際中并存收購(gòu)最常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是認(rèn)為被購(gòu)公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變被購(gòu)公司。事實(shí)勝于雄辯：被購(gòu)公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購(gòu)目標(biāo)很明確，他們可能還是不會(huì)承認(rèn)。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。 3．協(xié)調(diào)經(jīng)理 整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起 的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。 ? 吸納收購(gòu) 在吸納收購(gòu)中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。 ? 共生收購(gòu) 在共生收購(gòu)中，要求雙方公司都保持自身的獨(dú)特個(gè)性，而且兩個(gè)組織要積極地往來(lái)和流動(dòng)并對(duì)這種往來(lái)和流動(dòng)加以規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的目標(biāo)?？梢园堰@種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類(lèi)型的資源、問(wèn)題和相互作用穿過(guò)，其他的則一概不能穿過(guò)。 ? 并存收購(gòu) 并存收購(gòu)則要求一種完全不同的方式。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門(mén)人的作用，他們通過(guò)維持邊界來(lái)保護(hù)被購(gòu)公司的地位和特點(diǎn)。 表 2 整合方法的中心問(wèn)題 吸納 共生 并存 期望管理 理想和現(xiàn)實(shí)的差異 調(diào)整 學(xué)習(xí)知識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)人 轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系 重新確定目標(biāo) 再次確認(rèn) 協(xié)調(diào)經(jīng)理 過(guò)渡管理 隔膜規(guī)范 邊界保護(hù) 整合管理的三個(gè)階段 整合管理包括三個(gè)階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購(gòu)整合階段，如圖 1 所示。 圖 1 整合管理的三個(gè)階段 預(yù)先籌備階段 在預(yù)先籌備階段，收購(gòu)公司應(yīng)讓被收購(gòu)公司獨(dú)立運(yùn)作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。盡管預(yù)先的籌備可能會(huì)拖延實(shí)際的整合行動(dòng)，但這并不說(shuō)明在籌備階 段可以怠漫。相反，在這一時(shí)期要同 時(shí)采取大量的行動(dòng)，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙，不僅被收購(gòu)公司內(nèi)部，包括收購(gòu)公司內(nèi)部，都要采取一些措施。 在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好籌備工作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個(gè)要點(diǎn)任務(wù)。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時(shí)展開(kāi)的多項(xiàng)措施。不過(guò)有一條線(xiàn)能始終貫穿其中，那就是溝通、再溝通。 1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層 任何收購(gòu)整合的第一步都是要確保對(duì)兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說(shuō)要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團(tuán)隊(duì)中的三類(lèi)個(gè)體組成，他們是：收購(gòu)公司的首腦、 被購(gòu)公司的首腦和少量的支援人手，如表 3 所示。 表 3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu) 協(xié)調(diào)管理層組成 職責(zé) 收購(gòu)公司的首腦 保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)；建立信賴(lài)關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍 被購(gòu)公司的首腦 負(fù)責(zé)公司的運(yùn)行；積極保護(hù)被購(gòu)公司的員工 少量的支援人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理） 協(xié)助解除被購(gòu)公司發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；增強(qiáng)兩個(gè)公司的理解 2．確保平穩(wěn)過(guò)渡 在收購(gòu)剛剛結(jié)束的時(shí)期，公司充滿(mǎn)著來(lái)自公司內(nèi)部和外部的問(wèn)題。在這一 階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不確定性給公司制造麻煩。為此，需要開(kāi)展以下兩方面 的工作： ? 抵御來(lái)自公司外部的競(jìng)爭(zhēng) 抵御來(lái)自公司外部競(jìng)爭(zhēng)的方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，這要求被購(gòu)公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營(yíng)預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；同時(shí)也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。 ? 細(xì)心溝通以確定公司不變的政策 通過(guò)細(xì)心溝通來(lái)明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購(gòu)公司經(jīng)理和員工個(gè)人利益的政策，譬如行政津貼、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老金計(jì)劃和招聘決定等。 3．形成新的目標(biāo) 為了使收購(gòu)在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們 重新參與進(jìn)來(lái)。這意味著被購(gòu)公司經(jīng)理們必須認(rèn)可該目標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄约汗镜膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而且正在開(kāi)始了解收購(gòu)公司。 4．摸清情況，建立控制系統(tǒng) 協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問(wèn)題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗(yàn)、補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購(gòu)前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽(tīng)，然后形成與雇員、分銷(xiāo)商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見(jiàn)。 5．加強(qiáng)被收購(gòu)單位的實(shí)力 在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)和缺陷 有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識(shí)后，下一個(gè)考慮的問(wèn)題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。絕大多數(shù)的收購(gòu)都有些本質(zhì)弱點(diǎn)，其中的一部分將會(huì)被察覺(jué)，剩下的那些會(huì)隨著時(shí)間的流逝而被掩蓋起來(lái)。這些缺陷需要在兩個(gè)組織的整合工作運(yùn)作之前進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形勢(shì)變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需要花費(fèi)更多的時(shí)間。 6．形成相互的理解 高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購(gòu)的早期過(guò)程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問(wèn)題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開(kāi)始就把注意力 放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職能的相互理解上。因?yàn)閷?duì)于公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問(wèn)題，這 兩個(gè)組織的想法并不相同。事實(shí)上，收購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常低估了他們?cè)诰唧w問(wèn)題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對(duì)兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 7．在上下級(jí)之間建立信賴(lài)感 在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是協(xié)調(diào)管理層在被購(gòu)公司以及收購(gòu)公司的首腦之間建立起信賴(lài)感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購(gòu)公司的經(jīng)理之間建立的信賴(lài)感表現(xiàn)在：坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通、展示自己的個(gè)人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴(lài)感是通過(guò)早期的收購(gòu)結(jié)果和上司對(duì)收購(gòu)后的良好氛圍的認(rèn)同來(lái)建立的。 整合階段 整合階段因采用不同的整合方 法而有所不同。盡管對(duì)如何進(jìn)行整合并沒(méi)有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵要素如圖 2 所示。 1．通過(guò)吸納整合創(chuàng)造價(jià)值 圖 2 吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素 ? 形成兼并藍(lán)圖 在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過(guò)程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。 在對(duì)金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過(guò)程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個(gè)虧損額達(dá) 1200 億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利 600 億里拉，同時(shí)還使金章公司成為其歐洲家電市場(chǎng)一體化 戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過(guò)伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對(duì)吸納整合的方法進(jìn)行分析。以下是對(duì)伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪(fǎng)： 對(duì)約翰遜先生的訪(fǎng)談 約翰遜先生：當(dāng)我們進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，我們會(huì)制定一個(gè)很明確的計(jì)劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果我們希望使被收購(gòu)公司的效益提高 100，那么我們會(huì)列出一個(gè)價(jià)值 200 的行