【正文】 甚至新的語言，以成功地重新確立兩個組織的 目標，從而創(chuàng)造新的輝煌。 ? 共生收購 在共生收購中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號來重新定義兩個組織的目標，同時鼓勵它們之間進行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標。事實勝于雄辯：被購公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購目標很明確，他們可能還是不會承認。 3．協(xié)調(diào)經(jīng)理 整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起 的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。 ? 共生收購 在共生收購中，要求雙方公司都保持自身的獨特個性，而且兩個組織要積極地往來和流動并對這種往來和流動加以規(guī)范，從而實現(xiàn)收購的目標。 ? 并存收購 并存收購則要求一種完全不同的方式。 表 2 整合方法的中心問題 吸納 共生 并存 期望管理 理想和現(xiàn)實的差異 調(diào)整 學習知識 領(lǐng)導(dǎo)人 轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系 重新確定目標 再次確認 協(xié)調(diào)經(jīng)理 過渡管理 隔膜規(guī)范 邊界保護 整合管理的三個階段 整合管理包括三個階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段，如圖 1 所示。盡管預(yù)先的籌備可能會拖延實際的整合行動，但這并不說明在籌備階 段可以怠漫。 在對收購方如何成功的做好籌備工作進行考察后，我們從總體上提出了七個要點任務(wù)。不過有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通、再溝通。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團隊中的三類個體組成，他們是：收購公司的首腦、 被購公司的首腦和少量的支援人手，如表 3 所示。在這一 階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不確定性給公司制造麻煩。 ? 細心溝通以確定公司不變的政策 通過細心溝通來明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購公司經(jīng)理和員工個人利益的政策，譬如行政津貼、獎金、養(yǎng)老金計劃和招聘決定等。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵整個組織，并且讓經(jīng)理和員工們 重新參與進來。 4．摸清情況，建立控制系統(tǒng) 協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗、補充、修改和細化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。 5．加強被收購單位的實力 在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點和缺陷 有了一個較為具體的認識后，下一個考慮的問題就是盡快地彌補這些缺點。這些缺陷需要在兩個組織的整合工作運作之前進行彌補，否則在形勢變壞時，彌補缺陷需要花費更多的時間。因為對于公司應(yīng)該實現(xiàn)什么目標以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這 兩個組織的想法并不相同。 7．在上下級之間建立信賴感 在整合的早期階段，另外一個關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認同來建立的。盡管對如何進行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個關(guān)鍵要素如圖 2 所示。 在對金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個虧損額達 1200 億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利 600 億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化 戰(zhàn)略中的主要力量。以下是對伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進行的采訪： 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：當我們進行收購時，我們會制定一個很明確的計劃，原因當然是我們希望能夠做好準備，比如如果我們希望使被收購公司的效益提高 100，那么我們會列出一個價值 200 的行動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗我們通?？梢匀〉?50%的預(yù)期效果，不過我們確實非常明確在兼并后的不同時期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。在我們的考慮下，我們對收購公司進行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。我們工作效率很高，即研究、實施、匯報，再研究、實施、匯報。 問：這給了你一個整合的計劃？ 約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計劃，然后在工作的進程中可以改變這個計劃，我認為做重大決定時必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。 ? 管理雙方組織之間的關(guān)系 一旦有了計劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。 對 約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機，一種是前裝載機，另一種是上裝載機，我們決定把生產(chǎn)上 裝載機的公司轉(zhuǎn)移到法國，那是我們的舊工廠。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。長期競爭力的增強并不是靠短期經(jīng)濟行為取得的，而是在于一個好的想法在組織中傳 播的速度有多快，能使這個整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。 問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？ 約翰遜先生：這實際上是個文化問題。中心小組就像個電話交換機，能夠把信息傳遞給各個分機，即各個部門。 ? 將兩個組織的互補性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力 盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點，即兩個組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。 對約翰遜先生的訪談 伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認識，因為他們在其未來戰(zhàn)略中詳細說明了收購的貢獻和作用。以伊萊克斯為例，我們不是想 改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進行整合，或者只進行極少的整合。并 存整合過程也包含四個關(guān)鍵要素。布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進行說明，如圖 3 所示。 對艾迪布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成 功，個性也很強，我不得不努力適應(yīng)這個完全不同的企業(yè)，這需要非常細致的工作。 問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？ 艾迪在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的 各層員工。我們允許他們有一個兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。 ? 培育并促進被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展 并存收購的第二個要素是培育被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。要培育被購公司，布魯威爾 提到了兩個關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實際的支持。 對艾迪布魯威爾：不，并不直接如此，當然不，那就太糟糕了。我們使他們相信他們必須走向國際舞臺，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對總部的管理層負責，但至少他 制定的規(guī)劃我們都可以理解。 ? 積累并學習相關(guān)業(yè)務(wù)知識 并存收購的第三要素是積累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，并且從業(yè)務(wù)中學習知識。在母公司或者被購公司中的支援人員為內(nèi)部學習提供了最好的機會。 對艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另 外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負責那里的工作。我們還送一些人員去參加高級經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實習。在內(nèi)部，被購公司會縮小到不能持續(xù)的承擔母公司的任務(wù)；在外部，它們沒有足夠大的規(guī)模能維持自己的長期存在。 3．通過共生整合創(chuàng)造價值 共生收購