【正文】 第三節(jié)確定經(jīng)營(yíng)方向：素質(zhì)外部化之一二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：素質(zhì)外部化之三第四章領(lǐng)導(dǎo)物理學(xué)的變革第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力的組成部分二、持續(xù)與斷續(xù)一、領(lǐng)導(dǎo)能力作為一個(gè)斷續(xù)的事件第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力的影響是一種權(quán)力二、原因結(jié)果關(guān)系與不可預(yù)測(cè)性一、領(lǐng)導(dǎo)能力的不可預(yù)測(cè)性第六節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力的客觀性二、來(lái)自非智力因素的成功第一節(jié)熱忱：擦皮鞋與一百萬(wàn)美元第三節(jié)要有成功的信念二、如何建立自信心四、失敗是成功之母六、失敗只是暫時(shí)的八、戰(zhàn)勝自卑第五節(jié)創(chuàng)造力是什么？二、智商不值得迷戀四、障礙一：悲觀的態(tài)度六、障礙三：過(guò)度的壓力八、障礙五：被假設(shè)蒙蔽十、障礙七：認(rèn)為自己缺乏創(chuàng)意十二、激勵(lì)員工的創(chuàng)業(yè)精神十四、誠(chéng)信、堅(jiān)韌、熱情第七節(jié)智力因素與非智力因素的復(fù)合第一節(jié)感知過(guò)程中的基本要素二、感知的組織過(guò)程第二節(jié)氣質(zhì)二、能力第三節(jié)經(jīng)歷：領(lǐng)導(dǎo)能力的熔爐第八章效率來(lái)源之一：組織學(xué)習(xí)第一節(jié)構(gòu)成學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的六項(xiàng)任務(wù)二、評(píng)估戰(zhàn)略知識(shí)的價(jià)值和知識(shí)換代周期四、簽訂學(xué)習(xí)合同以適應(yīng)對(duì)員工技藝和能力的要求六、審定組織的學(xué)習(xí)和確定趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基準(zhǔn)點(diǎn)八、案例分析一、怎樣為取得成果而播種應(yīng)付變化的種子第八章復(fù)雜的上下級(jí)關(guān)系第二節(jié)企業(yè)就是家庭第四節(jié)效率的來(lái)源之三：激勵(lì)第一節(jié)解放的實(shí)際運(yùn)用二、鼓勵(lì)對(duì)現(xiàn)狀挑戰(zhàn)第二節(jié)為了一個(gè)人，買(mǎi)下整個(gè)公司二、紀(jì)律激勵(lì)四、行為激勵(lì)五、危機(jī)激勵(lì)六、適時(shí)激勵(lì)七、利用關(guān)聯(lián)作用第三節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤二、走出監(jiān)獄四、規(guī)則第一條六、不要停留在無(wú)所事事中八、做正確的事十、把牛打垮，員工們十二、輸入收款機(jī)內(nèi)十四、100元獎(jiǎng)勵(lì)承認(rèn)錯(cuò)誤十六、準(zhǔn)許動(dòng)用2000元十八、不用通訊員的制度二十、顧客先生，你被炒魷魚(yú)了二十二、案例分析一、西南艤空公司：愛(ài)心精神第十章走上新崗位第二節(jié)如何處理代溝一、年輕經(jīng)理的策略第十一章管理信息系統(tǒng)一、信息與組織中的信息交流三、信息交流的方向五、管理信息系統(tǒng)的演變過(guò)程第十二章公司診斷一、事業(yè)的診斷方法第二節(jié)顯現(xiàn)的征候二、增強(qiáng)成長(zhǎng)力的具體措施第三節(jié)盲目地向前沖二、缺乏領(lǐng)導(dǎo)的公司四、失敗的結(jié)論六、公司常見(jiàn)病癥一、過(guò)度舉債三、經(jīng)營(yíng)機(jī)能不平衡五、成事在人第一節(jié)經(jīng)理人員與人事部門(mén)二、重要的環(huán)境力量四、當(dāng)前評(píng)價(jià)六、制定面向未來(lái)的行動(dòng)方案八、績(jī)效評(píng)估與職業(yè)發(fā)展一、將評(píng)估結(jié)果反饋給員工三、職業(yè)階段五、全球視野的管理第三節(jié)面臨的問(wèn)題一、雙職業(yè)夫婦三、道德與責(zé)任：永恒的困境第一節(jié)道德缺乏二、社會(huì)責(zé)任與道德一、贊成和反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論三、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效五、管理道德七、凱凱鮑洛奇：以斥責(zé)激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范[案例八]美國(guó)麥考密克公司：減時(shí)提薪的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)[案例九]艾柯卡：掌握獎(jiǎng)賞的電動(dòng)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)技巧[案例十]IBM公司：別出心裁獎(jiǎng)勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)怪招[案例十一]薩克遜的時(shí)間利用[案例十二]哈里斯與米爾克的時(shí)間觀[案例十三]格里：時(shí)間的緊迫感[案例十四]從風(fēng)門(mén)拍到計(jì)算機(jī)[案例十五]馬里奧特公司[案例十六]永遠(yuǎn)在創(chuàng)新的克羅格公司[案例十七]擴(kuò)張中的賴克曼帝國(guó)[案例十八]道J普利策[案例二十五]杜蘭特、斯降、羅杰[案例二十六]托馬斯沃森[案例二十七]特德羅特希爾德第四部選修課程第一章企業(yè)的事業(yè)使命二、戰(zhàn)略管理職責(zé)的劃分四、戰(zhàn)略方案的內(nèi)容第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施管理一、分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略控制管理一、戰(zhàn)略控制的程序三、判斷需要轉(zhuǎn)變的程度二、力量場(chǎng)分析四、卡切爾公司快餐的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在卡爾面對(duì)這種形勢(shì)，卡爾[案例三]索尼公司的帶頭牛策略[案例四]凱特皮勒公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃[案例五]汽車(chē)技術(shù)情報(bào)戰(zhàn)略[案例六]美國(guó)波音公司兼并美國(guó)麥道公司[案例七]美國(guó)CAMVAC機(jī)床聯(lián)合公司收購(gòu)石油回收設(shè)備公司[案例八]美林證券公司與固特異橡膠公司的收購(gòu)戰(zhàn)與反收購(gòu)戰(zhàn)[案例九]美國(guó)電話電報(bào)公司收購(gòu)麥考蜂窩通信公司[案例十]美國(guó)IBM收購(gòu)蓮花[案例十一]美國(guó)梅薩公司收購(gòu)烏諾考爾公司[案例十二]克萊斯勒落入誰(shuí)手[案例十三]大善美集團(tuán)全球收購(gòu)[案例十四]西亞國(guó)浩集團(tuán)并購(gòu)與重組的高超手法[案例十五]置地公司收購(gòu)牛奶公司[案例十六]百利保投資有限公司收購(gòu)中巴公司[案例十七]帕特諾斯特國(guó)際財(cái)團(tuán)重組伍爾沃思公司[案例十八]美國(guó)五次企業(yè)兼并浪潮中的資產(chǎn)重組[案例十九]中信泰富的資產(chǎn)重組[案例二十]德國(guó)托管局對(duì)前東德國(guó)有企業(yè)托管第二章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成第二節(jié)決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)因素第四節(jié)顧客矩陣一、增加可察覺(jué)使用價(jià)值（PUV）三、生產(chǎn)者矩陣一、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第七節(jié)組合A二、組合C四、組合E六、例[案例一]管理決策第一節(jié)決策二、決策的方法第二節(jié)尋求最有效的生產(chǎn)方式二、決策分析模型四、訓(xùn)練主管的思考能力第三節(jié)制定決策之道第四節(jié)戰(zhàn)略性決策一、組織的決策三、戰(zhàn)略決策模式第六節(jié)財(cái)務(wù)決策的分析二、投資規(guī)模與電動(dòng)機(jī)的選擇四、管理者手冊(cè)一、行銷(xiāo)部主管三、財(cái)務(wù)部主管五、瞀控制科主管七、成本科主管九、出納科主管十一、企劃主管十三、貿(mào)易科主管十五、技術(shù)與工程師主管十七、生產(chǎn)計(jì)劃與管制科主管十九、設(shè)備與維護(hù)科主管二十一、管理科主管二十三、福利科主管二十五、國(guó)內(nèi)采購(gòu)科主管二十七、總務(wù)科主管二十九、決策與協(xié)調(diào)委員會(huì)三十一、管理的趨勢(shì)一、組織方面的新趨勢(shì)三、行銷(xiāo)管理方面的新趨勢(shì)五、經(jīng)營(yíng)管理者第一節(jié)經(jīng)營(yíng)者的工作第三節(jié)經(jīng)營(yíng)者的時(shí)間第五節(jié)經(jīng)營(yíng)者的行動(dòng)一、創(chuàng)造生產(chǎn)力第七節(jié)高階層管理的本質(zhì)二、高階層管理者的工作四、經(jīng)營(yíng)者的明天接受未來(lái)的挑戰(zhàn)一、經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)與課題第九節(jié)例[案例一]克萊斯勒在難關(guān)中的公關(guān)交往[案例二]沃倫美國(guó)許多大企業(yè)家和政治家都在這里學(xué)習(xí)過(guò)。因此，哈佛工商管理碩士成了權(quán)力和金錢(qián)的象征，成了許多美國(guó)青年夢(mèng)寐以求的學(xué)位。它有著與眾不同的使命和不同凡響的校風(fēng)。沒(méi)有一所管理學(xué)校比它更致力于適合實(shí)踐者的需要了。其校友影響之大，實(shí)非言語(yǔ)所能形容。案例教學(xué)法是哈佛商學(xué)院的傳家寶。有的案例似乎是從一個(gè)將軍的角度敘述整個(gè)戰(zhàn)局，有的則像是記錄一個(gè)士兵模糊片面的印象。案例的最后，總是問(wèn)你：“你說(shuō)該怎么辦？”案例法的精髓不在于讓學(xué)生強(qiáng)記內(nèi)容，而是迫使他們開(kāi)動(dòng)腦筋思考，苦苦地思考。其實(shí)現(xiàn)實(shí)世界也往往如此。現(xiàn)實(shí)世界中多半沒(méi)有一種精確的答 案，卻有受時(shí)間、資源、人才等條件限制的多種選擇。案例法成功的一個(gè)重要因素在于學(xué)生的質(zhì)量。學(xué)生中有美國(guó)參議員的子女，有已經(jīng)獲得博士學(xué)位的理科生，有奧運(yùn)會(huì)運(yùn)動(dòng)員，有西點(diǎn)軍校的教官，有稅務(wù)律師，有會(huì)計(jì)師，有銀行家，有工程師。內(nèi)容有會(huì)計(jì)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)、寫(xiě)作講演課、組織行為學(xué)、生產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略、國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理模擬競(jìng)賽。要在短短兩年里培養(yǎng)出總經(jīng)理式的人才談何容易！哈佛教育的價(jià)值在于：把通常需要多年工作實(shí)踐方能獲得的經(jīng)驗(yàn)濃縮到兩年課程里，將涉世不深的學(xué)生，催熟”。而制作和設(shè)計(jì)這些經(jīng)營(yíng)案例的，既有哈佛大學(xué)的教授，也有該校的畢業(yè)生，還有其他有關(guān)的研究者。一個(gè)案例通常要講兩、三節(jié)課，每節(jié)課 80 分鐘。所給的時(shí)間一般是 10 ～ 20 分鐘。學(xué)生們?yōu)榱四軤?zhēng)得發(fā)言的機(jī)會(huì)，往往是你喊我叫，互不相讓。但往往總有不少學(xué)生，不顧教授的提議，仍然在那里唇槍舌劍，有時(shí)教授不得不采取威嚇學(xué)生的強(qiáng)硬手段，以便使討論能夠按照正常秩序繼續(xù)進(jìn)行下去。一般學(xué)院往往預(yù)先準(zhǔn)備好了案例的分析結(jié)果，作為正確答案。案例分析的結(jié)果，往往是一個(gè)中間產(chǎn)物，最后總會(huì)留下很多懸而未決的問(wèn)題。它重視如何適應(yīng)形勢(shì)和形勢(shì)變化去確定更好的、更有效的管理手段，而不太重視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的解決結(jié)果。因此可以說(shuō)，HBS 的案例分析教學(xué)，不是去尋找正確答案的教學(xué)，實(shí)際上也不存在絕對(duì)的正確答案，存在的只是可能正確處理和解決問(wèn)題的具體方法，而解決問(wèn)題的方法是對(duì)還是錯(cuò)，只是個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的理解和判斷的不同。盡管每一小塊都有特定的位置，但您先拼哪一塊，先從邊上拼，還是從角上拼或是從中間拼，可以是千變?nèi)f化的，全憑個(gè)人意愿。發(fā)給學(xué)生的講義和資料，靠死記硬背是絕對(duì)消化不了的，要想把課程內(nèi)容真正學(xué)到手，就必須每天晚上讀完 2 ～ 3 個(gè)案例。要充分準(zhǔn)備好一個(gè)案例，一般需要兩個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間，沒(méi)有一目十行的閱讀能力 和超人的分析能力，是根本吃不消的。德克案例時(shí)，我頓時(shí)心怦怦跳起來(lái)。德克公司的實(shí)施計(jì)劃。但當(dāng)我意識(shí)到?jīng)]有算出實(shí)施我的計(jì)劃所要達(dá)到的盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量時(shí)，感到一陣緊張。我抬起頭來(lái)，不看筆記了。在我發(fā)言時(shí)，教授將計(jì)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵步驟一一列舉在黑板上。德克公司應(yīng)實(shí)施的生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，講了策略的投資預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度安排，以及對(duì)付各方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的應(yīng)變措施。因?yàn)榫驮谧蛱焱砩?，我們課外學(xué)習(xí)小組已經(jīng)充分討論過(guò)這個(gè)案例。這就是我在哈佛商學(xué)院第一次做案例報(bào)告的經(jīng)歷。在哈佛商學(xué)院經(jīng)歷過(guò)的一切，會(huì)像洗札一樣深深地影響著學(xué)生們的性格和將來(lái)的人生。在 HBS 沒(méi)有什么輕松容易的事。案例教學(xué)法強(qiáng)迫學(xué)生參與課堂討論。學(xué)生們除主動(dòng)地參與課堂教學(xué)外，還組成課外學(xué)習(xí)小組，來(lái)緩解巨大的學(xué)習(xí)壓力。正是這種參與性的、蘇格拉底式的方法。在哈佛商學(xué)院，你學(xué)到的不僅僅是管理知識(shí)，更重要的是它教你如何去思考問(wèn)題。這頗似電視臺(tái)的大型辨論會(huì)，取勝的一方不是因?yàn)槠溆^點(diǎn)如何正確，而是因?yàn)槠滢q論過(guò)程的精彩。事實(shí)上，久經(jīng)推敲的案例中，已經(jīng)隱含了幾種在真正的管理者看來(lái)是科學(xué)合理的行動(dòng)過(guò)程，對(duì)學(xué)生起著提示和引導(dǎo)作用。案例法的豐富內(nèi)涵和需要教授與學(xué)生一起投入大量精力進(jìn)行討論的方式，使哈佛商學(xué)院的教學(xué)體制別具一格。當(dāng)然，這種方法并非十全十美，甚至令人惱怒。哈佛商學(xué)院的案例分析教學(xué)法，不是去尋找正確答案的教學(xué)，實(shí)際上也不存在絕對(duì)正確的答案，存在的只是可能正確處理和解決問(wèn)題的具體方法，而解決問(wèn)題的方法是對(duì)還是錯(cuò)，只是個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的理解和判斷的不同。HBS 的案例教學(xué)法是一個(gè)不斷向?qū)W生，加壓”的學(xué)習(xí)機(jī)制。所以學(xué)生們非常重視上課前的預(yù)習(xí)和課堂上的發(fā)言。這時(shí)的教室會(huì)讓人明顯感到一種恐怖氣氛，如果你被教授提名，卻沒(méi)有進(jìn)行充分的預(yù)習(xí)而不得不“Pass”的話，就犯了哈佛商學(xué)院的“大忌”。在教授物色人選的時(shí)候，那些不甘人后的學(xué)生，會(huì)處于絕對(duì)的緊張狀態(tài)，或咳嗽一聲，或掉一下筆，或者撓一下頭發(fā)，作出企圖避開(kāi)或吸引教授視線的動(dòng)作，都將是一場(chǎng)“黑色喜劇”。他們完全忘記了，如果是自己站在那里發(fā)言的話，也會(huì)不可避免地犯同樣的錯(cuò)誤。由于學(xué)習(xí)非常緊張，很多 HBS 學(xué)生在第一年上學(xué)期間，除了教授和同學(xué)之外，很少能接觸其他人，又由于課程的進(jìn)展非?？?，一旦誤課就很難趕上，因此，生病是最令人討厭的事情。在哈佛，學(xué)生們不但要學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面的知識(shí)，而且還要學(xué)會(huì)處理其他很多課題，他們必須培養(yǎng)自己各方面的決策能力。換句話說(shuō)，哈佛重視培養(yǎng)有獨(dú)立思考能力的人才。但從根本上來(lái)說(shuō)，能否真正學(xué)好，全靠個(gè)人的努力。他們還必須具備另一種能力，就是在缺少足夠和必要信息的情況下，也能夠作出正確和果斷的判斷和指示。哈佛學(xué)生的腦了里被灌輸?shù)氖?，如果你希望走向社?huì)后，在任何時(shí)候都想得到應(yīng)有的評(píng)價(jià)，那么你在哈佛學(xué)習(xí)期間，就沒(méi)有曬太陽(yáng)的閑功夫。可以這么說(shuō)：任何一個(gè)單位或企業(yè)只要可能出現(xiàn)的問(wèn)題，在哈佛商學(xué)院案例中都會(huì)找到雷同事件，所以，對(duì)哈佛學(xué)生來(lái)說(shuō)，走向社會(huì)，進(jìn)入任何一個(gè)公司或企業(yè)，都會(huì)對(duì)各種現(xiàn)象得心應(yīng)手，更包括商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的手段與策略。哈佛商學(xué)院 MBA 案例教程 ( 上 )第一章 人事管理第一節(jié) 溝通人際交往的前題就是與人溝通。在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門(mén)商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。員工意見(jiàn)溝通”這一詞匯現(xiàn)已被擴(kuò)充為，公司上下意見(jiàn)溝通”。[ 案例一］迪特尼公司的企業(yè)員工意見(jiàn)溝通制度迪特尼現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。公司的，員工意見(jiàn)溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。迪特尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。無(wú)論在公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。問(wèn)：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？答：管理部門(mén)已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。問(wèn)：可否對(duì)剛病愈的員工行個(gè)方便，使他們?cè)趶?fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。問(wèn)：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工？答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間。在銷(xiāo)售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。實(shí)際上，公司內(nèi)共有 90 多個(gè)這類組織。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚