【正文】 傳播信息方面提供有效的服務(wù)，他們必須完全了解我們的經(jīng)營。在可口可樂與 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中，每一個級別有一名人員代表公司與其他兩個公司的代表人員合作。 培訓(xùn)改革 培訓(xùn)改革僅在一年之后就取了很大的成效，培訓(xùn)費用從過去每日 300 美元降至每日 20 美元。他們不可能抱怨培訓(xùn)部給他們安排這種課程?，F(xiàn)在我希望他們自己能夠把培訓(xùn)工作做好?，F(xiàn)在他們即將達(dá)到這個目標(biāo)。公司的各位業(yè)務(wù)主管會根據(jù)培訓(xùn)大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓(xùn)。 除了公司的培訓(xùn)大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。這就是 IBM 北京公司管理發(fā)展經(jīng)理 JohnChen 所稱的 高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu) 的創(chuàng)立和發(fā)展。我們的挑戰(zhàn)是對于企業(yè)職員發(fā)展的需求而找到解決辦法。以前新雇員進(jìn)入 IBM 的時候，他們要通過一個非常特別的項目計劃，該項目計劃未被很好的限定。 該培訓(xùn)計劃的頭兩周主要集中于新雇員定位。 另外一個部分是集中于 IBM 的競爭對手。 Wei 承認(rèn)，評估不及格是非常可能的，盡管本意不是這樣。他說： 最終該排名將是這些學(xué)員下一次提升被考慮的一部分因素，提升將意味著對工資的提高。他說： 少數(shù)一些人有困難接受這一概念，必竟他們剛剛完成大學(xué)的課程，剛剛完成四年學(xué)習(xí)的全面評估，因此進(jìn)入 IBM 并且通過一個非常相似的估評，或許很難理解和適應(yīng)。我們的目的不是使他們丟臉，而是要看他們?nèi)绾翁岣?。目的是學(xué)員能夠獲得一些跨部門的知識和觀點。第一個是了解在培訓(xùn)后我們做的如何。特別是相對于美國 IBM而言，中國 IBM 歷史 非常短，因而當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低 ， IBM入門管理培訓(xùn)經(jīng)理 LaureSiang 解釋說。 Xiang 說： 定級由人事部提出，由不同的部門進(jìn)行實施。 (未完 ) 對發(fā)展和?準(zhǔn)備程度?進(jìn)行評估 在該培訓(xùn)計劃中的候選人得到估評，有兩個目的。?我們找出這些能力的子集作為評估和發(fā)展的基礎(chǔ)， CHEN 解釋說。直。方法是由 IBM 所創(chuàng)，并且依據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行，諸如?顧客洞悉、突破性思維、引導(dǎo)創(chuàng)新、決定性決策、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊協(xié)作 。我們要求人員住在飯店里，即使是當(dāng)?shù)厝藛T，因為他們有充足的時間彼此認(rèn)識。 我們非常認(rèn)真的選擇課題，并把他們歸類為管理經(jīng)營、管理團(tuán)隊、管理人員 、推動實施。 該計劃的另一個原因是本地化。設(shè)計的課程要在內(nèi)部進(jìn)行，盡管我們也與 IBM 美國和其它的 IBM 機(jī)構(gòu)合作，并請熟悉 IBM 情況的前 IBM 雇員做咨詢顧問。我們的業(yè)務(wù)人員總是非常忙，一個導(dǎo)師很難騰出時間應(yīng)付三個徒弟并且同時完成任務(wù)。 他同時解釋到：該課程培訓(xùn)師所做的估評，意義并不是那么重要。 三百六十度估評 不是一個問題 當(dāng)人們對他們的同級、下屬和上級進(jìn)行評估時，采用三百六十度評估。這不是渡假！通過培訓(xùn)課程不是那么困難的事情，然而一個人不適和該崗位 ，那么他們將被解職。所有的課堂培訓(xùn)都有一個硬性評估，所有的非課堂培訓(xùn)都是比較軟性的領(lǐng)域 。Wei 說： 這是我們業(yè)務(wù)關(guān)系的模式，認(rèn)識機(jī)遇并為顧客開發(fā)解決方案，給客戶打電話，提交合同，詢問顧客的滿意度等問題。 Wei 說它還涉及了 有效交流、論證、談判、團(tuán)隊協(xié)作及優(yōu)秀表現(xiàn)文化 。為所有的新大學(xué)畢業(yè)的雇員，我們決定開始發(fā)展新雇員發(fā)展計劃（ NEDP）。這包括兩個方面 向顧客提供銷售和服務(wù)，及其產(chǎn)品開發(fā)和制造。其遠(yuǎn)景是創(chuàng)立一個 高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí) 的文化，引自 BenedictRogers 的文章。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓(xùn)。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)教員、培訓(xùn)內(nèi)容、擬達(dá)到效果、授課時間及地點等。我們的使命是：成為中國地區(qū)的最佳培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。Neill 希望可口可樂有朝一日能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作完全移交給飲料廠的管理人員。 COLA 現(xiàn)在不安排 16 個部分內(nèi)容相同的，時間長達(dá)半小時的培訓(xùn)單元，現(xiàn)在它為主管人員課程安排了 3 個明確規(guī)定的培訓(xùn)單元，包括如何銷售，如何管理你的銷售區(qū)域，如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。我不能想象我真的與我的培訓(xùn)經(jīng)理談?wù)摯耸?，告訴他們我想雇用這個公司，以及我想雇用他們理由時的情形。擁有一名了解經(jīng)營并且具有眼力的人是非常有用的。 從外界雇用公司為 你提供服務(wù) 信任是關(guān)鍵的 從外界雇用公司為你提供培訓(xùn)、為你傳播信息以及為你提供其它服務(wù)歸根結(jié)底是一個信任問題， Stemple 說。就廠方而言，他們不是 AchieveGlobal 的員工，他們是可口可樂的教員。 剛開始他們的目標(biāo)是在第一個月能夠講授一天的培訓(xùn)課程。我解雇了一些人，因為他們不適合這項工作，這種做法在可口可樂公司是罕見的。 我們有些教員 能夠很快地獨立講授全部課程。許多廠長都不理解培訓(xùn)方案，因為培訓(xùn)材料取自不同的時期，有的在紙上，有的在 上，并且未介紹我們提供哪些培訓(xùn)課程，如何報名。 形象、傳播、銷售 改變培訓(xùn)策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的傳播技能。我們不僅僅想在上海建立 COLA，而且想在中國建立更多的 COLA。 我們提倡用一種新型的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學(xué)院。我們不想讓培訓(xùn)部門與發(fā)展部門都考慮這件事。因此我們想把培訓(xùn)重點從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。他們會問誰參加過培訓(xùn)？誰未參加過培訓(xùn)？誰想?yún)⒓优嘤?xùn)？這樣的話培訓(xùn)不會取得進(jìn)展，沒有人了解員工的實際水平如何。 AchieveGlobal 派出八人小組到上海培訓(xùn)部工作一周，該小組檢查了所有課程， 并為課程登記、舉辦培訓(xùn)、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。Neill 來到公司，他聘用 StewartStemple 擔(dān)任培訓(xùn)與發(fā)展部的經(jīng)理。培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理 StewartStemple認(rèn)為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系， 飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要 。Neill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套 更好、更快、更低廉的培訓(xùn) 體系，可以滿足企業(yè)的需要。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強(qiáng)。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。或許這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。教育的中心，是以培 養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。但重要的是不要被知識所 限制。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。 因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。海爾自己說得更好： ―每天身旁有一位員工在 ?實習(xí) ‘，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。 他制訂了獨到的、有效的取悅于員 工的 ―快樂管理法 ‖。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可 以通過虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會生活起居、經(jīng)歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷《清明上河圖》所描述的繁華美景、感受天安門城樓上一個偉人莊嚴(yán)宣布 ―中華人民共和國成立了 ‖的激情等等。根據(jù)用戶參與 VR 的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉浸式虛擬現(xiàn)實、增強(qiáng)現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布 式 (又稱共享式 )虛擬現(xiàn)實四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實有結(jié)構(gòu)簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如 QTVR(QuickTimeVR)等。 在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個顯著特征就是信息技術(shù)的大量運(yùn)用，人力資源的培訓(xùn)，作為現(xiàn)代社會生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實 (Vinual Reality，簡稱 VR)，無一不對人力資源培訓(xùn)產(chǎn)生廣泛而 深遠(yuǎn)的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運(yùn)用，使得人力資源培訓(xùn)無論是在應(yīng)用范圍 (廣度、空間 )、時間選擇 (寬度、時間 )、還是在培訓(xùn)的難易程度和績效評價 (深度、 效度 )上都產(chǎn)生了其他方法所無法比擬的飛躍。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競爭力取得市場地位，這就要求在培訓(xùn)設(shè)計上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競爭的需要。我們 有不少企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)員工只是為現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，而培訓(xùn)效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓(xùn)環(huán)境。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為 ―你給他一塊沙漠、他還給你一座花園 ‖的好干部。比如海 爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是 80 年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。 海爾的個人生涯培訓(xùn) 海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工 作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果 ，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。 創(chuàng)造榮譽(yù) , 學(xué)習(xí)與歡笑的工作環(huán)境 麥當(dāng)勞在訓(xùn)練的過程，透過制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個員工肯定自己所扮演角色的重要性 ,所有人員在遵循按部就班的訓(xùn)練系統(tǒng)時 ,仍能不斷學(xué)習(xí)新事物；我們的期望是使麥當(dāng)勞的員工，當(dāng)他穿上制服的那一剎那，都會以身為麥當(dāng)勞的一分子為傲。有 50%的中 ,高階管理人員也是從計時服務(wù)員做 。 全職涯培訓(xùn) Executive Development ? McDonald‘s Internal Seminars ? External Dev. Seminars ? Exe. Coaching MidManagement Development ? Consultants ? Department Heads and Experienced Owner Operators Depar Exe. Coaching Restaurant Management Dev. ?Shift Management ?Systems Management ?Restaurants Leadership Practices ?Business Leadership Practices Crew Development ?Crew ?Trainer ?Hostess 地區(qū)訓(xùn)練 漢堡大學(xué) 在臺灣 ， 麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個部份 。當(dāng)麥當(dāng)勞員工的職級 在麥當(dāng)勞擔(dān)任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達(dá)到數(shù)千萬元的餐廳。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當(dāng)勞為了更有效率地培訓(xùn)全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學(xué)，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。 世界名企的特色培訓(xùn) McDonald’s Training Development System 海爾自陳員工培訓(xùn) 松下幸之助的培訓(xùn)思想 摩托羅拉大學(xué)不簡單 (羅伯特提供 ) 可口可樂之中國培訓(xùn) 杜邦培訓(xùn) IBM 綜合培訓(xùn) IBM 公司?魔鬼訓(xùn)練營?課程與模擬角色 培訓(xùn)在聯(lián)想 (羅伯特提供 ) 思科公司的員工培訓(xùn)之道 (羅伯特提供 佳都國際 最好的培訓(xùn)師就是上司 康佳集 團(tuán)股份有限公司 員工培訓(xùn)管理辦法 愛立信中國學(xué)院的培訓(xùn)管理 名企中的名企 麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng) McDonald’s Training Development System (學(xué)員講義 ) CAREERLONG LEARNING CAREERLONG LEARNING 大綱 : 一 . 以人為本的麥當(dāng)勞 二 . 麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng) 三 . 『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照 － 香港漢堡大學(xué) 四 . 麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃 五 . 麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵 六 . 永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞 麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當(dāng)勞 在麥當(dāng)勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務(wù) ,而這正是麥當(dāng)勞 ―提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗 ‖ 的愿景。 近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當(dāng)勞在國際市場的拓展速度