【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 程，這是電視錄像媒體和實(shí)物媒體所無(wú)法比擬的。虛擬技術(shù)還可以突破時(shí)間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，可以在很短的時(shí)間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓(xùn)對(duì)象觀察。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可 以通過(guò)虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會(huì)生活起居、經(jīng)歷三國(guó)群雄紛爭(zhēng)的狼煙、游歷《清明上河圖》所描述的繁華美景、感受天安門(mén)城樓上一個(gè)偉人莊嚴(yán)宣布 ―中華人民共和國(guó)成立了 ‖的激情等等?？鐕?guó)人力資源虛擬培訓(xùn)就是一個(gè)行之有效的時(shí)空虛擬。 2．人力資源培訓(xùn)內(nèi)容虛擬 利用虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的虛擬處理，員工無(wú)論是在知識(shí)學(xué)習(xí)、能力創(chuàng)新，還是在經(jīng)驗(yàn)積累、技能訓(xùn)練等都可收到意想不到的效果。如在知識(shí)學(xué)習(xí)方面，它可以再現(xiàn)實(shí)際生活中無(wú)法觀察到的自然現(xiàn)象或事物的變化過(guò)程，為員工提供生動(dòng)、逼真的感性學(xué)習(xí) 材料，幫助員工解決學(xué)習(xí)中的知識(shí)難點(diǎn)，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。 美國(guó)羅森柏斯旅游公司總裁海爾 .羅森柏斯有自己的獨(dú)到見(jiàn)解和作法。 15 年前，海爾接手家族傳下來(lái)的羅森柏斯旅游公司以后，就思考如何當(dāng)好老板、怎樣發(fā)展企業(yè)的問(wèn)題，旅游公司要想掙錢(qián)，就要千方百計(jì)取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只有老板取悅于自己的員工，員工們才會(huì)去取悅于八方游客。 于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。 他制訂了獨(dú)到的、有效的取悅于員 工的 ―快樂(lè)管理法 ‖。 ―快樂(lè)管理法 ‖不光是見(jiàn)面微笑人情味兒交往，他用各種方法了解員工的想法，調(diào)動(dòng)積極性，如搞了一個(gè)繪畫(huà)活動(dòng)，發(fā)給每個(gè)員工一盒包裝精美的蠟筆和紙，請(qǐng)大家畫(huà)畫(huà)，題目是 ―公司對(duì)我的意義 ‖。 交上來(lái)的有畫(huà)蛋糕、別墅、汽車(chē)、藍(lán)天白云、合家歡樂(lè)、山水花鳥(niǎo)五花八門(mén)什么都有。其中，有一幅畫(huà)的是一個(gè)人在屋里發(fā)抖。海爾很重視這張畫(huà)，請(qǐng)來(lái)作者交談，原來(lái)他擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚(yú)。 海爾說(shuō)： ―員工是企業(yè)的命脈，員工對(duì)公司不滿意，不是一條心，公司怎能良好運(yùn)作。 ‖ 海爾創(chuàng)立了 ―每日一員 ‖活動(dòng)，每天讓一個(gè)員工跟他在一起 工作 ，除涉及公司機(jī)密和人事資料外，讓 ―每日一員 ‖讀他當(dāng)天批閱的文件和資料，參與當(dāng)天的會(huì)議、面談、視察等各項(xiàng)活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)使員工非常滿意，有人說(shuō)： ―我當(dāng)一天總裁助理 ‖；有人說(shuō)： ―我過(guò)了把老板癮 ‖。海爾自己說(shuō)得更好： ―每天身旁有一位員工在 ?實(shí)習(xí) ‘，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。 海爾說(shuō)： ―既然誰(shuí)都知道人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，就該懂得如何愛(ài)護(hù)、培養(yǎng)人才。 ‖他認(rèn)為，管理者應(yīng)常常思考的重點(diǎn)問(wèn)題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計(jì)劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。為了營(yíng)造輕松融 洽氛圍，海爾規(guī)定了 ―牛仔裝日 ‖，逢到這一天，男士們不必西裝筆挺，女士們更可花枝招展，公司還舉辦民俗服裝表演比賽，獲勝者可以享受免費(fèi)出國(guó)旅游。 海爾的取悅于員工的 ―快樂(lè)管理法 ‖起到了特殊的作用。 15 年來(lái)，公司的業(yè)績(jī)令人刮目相看，羅森柏斯的年?duì)I業(yè)額從 20xx 萬(wàn)美元升到 15 個(gè)億，增長(zhǎng)了 75 倍，海爾 .羅森柏斯成功了。 松下幸之助的培訓(xùn)思想 松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的。如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行 不通的一天。 因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營(yíng)，不是僅僅依靠干部經(jīng)營(yíng)，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營(yíng)，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營(yíng)。松下幸之助的 ―集中智慧的全員經(jīng)營(yíng) ‖作為公司的經(jīng)營(yíng)方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開(kāi)設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。 一、注重人格的培養(yǎng) 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過(guò)千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會(huì)混亂的原因，可能在于忽略了身為社會(huì)人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會(huì)在商業(yè)道義上，產(chǎn)生 不良的影響。 二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng) 對(duì)員工精神和常識(shí)上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。 三、要培養(yǎng)員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和正確的價(jià)值判斷 有足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價(jià)值，才能促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮。 四、訓(xùn)練習(xí)員工的細(xì)心 細(xì)心體貼，看起來(lái)似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回 的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來(lái)不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。 五、培養(yǎng)員工的意識(shí) 松下認(rèn)為，無(wú)論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。 六、重視知識(shí)與人才相結(jié)合 松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過(guò)高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問(wèn)和知識(shí)。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來(lái)愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問(wèn)知識(shí)，在一方面來(lái)說(shuō)，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識(shí)所 限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識(shí)。這樣，學(xué)問(wèn)和知識(shí)會(huì)成為巨大的力量。 松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量，而不要顯示知識(shí)的弱點(diǎn)。 七、惡劣環(huán)境促使成功 松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識(shí)不能算是教育，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。給成長(zhǎng)中的人知識(shí)，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培 養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于一個(gè)具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵(lì)，做到今天勝過(guò)昨天，明天勝過(guò)今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過(guò)難關(guān)，開(kāi)辟勝利的新局面。 八、人才要配合恰當(dāng) 聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會(huì)有輝煌的成果。人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí)，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說(shuō)的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而， 更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處，所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)同時(shí)協(xié)力地謀求事情的進(jìn)展。 怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來(lái)?yè)?dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無(wú)法決斷，計(jì)劃也就無(wú)法推動(dòng)?？墒?，如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識(shí)平凡，這些人就會(huì)心悅誠(chéng)服地遵從那一兩位有才知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情后可順利進(jìn)行。 九、任用 就得信任 松下說(shuō)：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以無(wú)論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使屬下覺(jué)得他只不過(guò)奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無(wú)關(guān)，如此對(duì)于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡，一定會(huì)有所偏差，也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的 態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。 因此對(duì)待要用之人，首先就要依賴(lài)，并且要抱著寧愿讓對(duì)方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠(chéng)意，如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。 十、采用強(qiáng)過(guò)自己的人 松下主張采用強(qiáng)過(guò)自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過(guò)自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個(gè)才智出眾的人，也無(wú)法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過(guò)自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯(cuò)誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。 十一、創(chuàng)造能讓員工 發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作，有時(shí)則只能發(fā)揮原來(lái)能力的一半。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不同，則會(huì)埋沒(méi)人才。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長(zhǎng)外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對(duì)的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專(zhuān)業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。 十二、不能忽 略員工的升遷 適時(shí)地提升員工，最能激勵(lì)士氣，也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績(jī)應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取 ―因才適用 ‖的提升制度來(lái)配合作業(yè)。 按照年資考績(jī)來(lái)提升員工有其好處。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周?chē)鷨T工信服。 松下公司采取的上述這些措施，對(duì)引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是 ―自己的事業(yè) ‖，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作， ―產(chǎn)生著無(wú)法想象的偉大力量。 ‖ 可口可樂(lè)之中國(guó)培訓(xùn) 作者 ChinaStaff， BenedictRogers 撰稿 在過(guò)去的一年里，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的培訓(xùn)和發(fā)展職責(zé)發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓(xùn)費(fèi)用、增加了培訓(xùn)內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M(jìn)行改變？ 【案例分析】：可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料有限公司 中國(guó)地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠 15000 人，其中銷(xiāo)售人員 5000 中國(guó)地區(qū)的廠家數(shù)量： 24 家（ 22 家飲料廠， 2 家濃縮飲料廠） 飲料廠所在城市：北京、天津（ 2 家）、哈爾濱、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合 肥、南京、杭州、上海（ 2 家）、廈門(mén)、廣州、珠海、海南 產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂(lè)、保健可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、甜土地、醒目 可口可樂(lè)公司今年遇到了一些困難。該公司在英國(guó)經(jīng)歷了一場(chǎng)價(jià)格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時(shí)發(fā)生了嚴(yán)重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)說(shuō)在最常用的詞語(yǔ)中， 可口可樂(lè) 僅次于okey。然而在中國(guó)，可口可樂(lè)去年對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進(jìn)行了根本改變，并取得明顯效果。負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁 BillO39。Neill在香港聲稱(chēng)，公司已經(jīng)建立了一套 更好、更快、更低廉的培訓(xùn) 體系，可以滿足企業(yè)的需要。 可口可樂(lè)以合資企業(yè)的形式在中國(guó)經(jīng)營(yíng)。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負(fù)責(zé)管理， Swire 負(fù)責(zé)中國(guó)南方地區(qū) ,管理七個(gè)廠； Kerry 負(fù)責(zé)中國(guó)北方地區(qū)，管理十個(gè)廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂(lè)和當(dāng)?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂(lè)產(chǎn)品 可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧以及兩種當(dāng)?shù)氐男庐a(chǎn)品 甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負(fù)責(zé)管理銷(xiāo)售組。 可口可樂(lè)公司本身則起著營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的作用，為飲料廠提供營(yíng)銷(xiāo)策 略?？煽诳蓸?lè)公司沒(méi)有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，因?yàn)楹腺Y協(xié)議中不包括此項(xiàng)內(nèi)容。盡管如此，公司還是為他們提供培訓(xùn)。培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理 StewartStemple認(rèn)為，可口可樂(lè)與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系， 飲料廠銷(xiāo)售多少飲料與我們最終利潤(rùn)有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣(mài)得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂(lè)就賣(mài)得更好，這一點(diǎn)非常重要 ?？煽诳蓸?lè)公司增加了培訓(xùn)飲料廠員工的投資， Stemple 稱(chēng)之為 飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營(yíng)需求，這方面我們?cè)谑澜绶秶甲龅貌粔蚝?。主?dòng)接近他們并詢問(wèn)我們?nèi)绾螏椭麄儯@ 樣做對(duì)提高整個(gè)系統(tǒng)的能力有益。 確定培訓(xùn)的需求可口可樂(lè)公司在中國(guó)最近的培訓(xùn)策略始于 1996 年，那時(shí)公司建立了一支飲料特別隊(duì)伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。這支隊(duì)伍一年后成長(zhǎng)為一個(gè)正式的實(shí)體 可口可樂(lè)企業(yè)管理學(xué)院（ CCBMS）。該學(xué)院成立于天津，但后來(lái)遷到上海。然而在 1998 年，事情發(fā)生了變化。新任的負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁 BillO39。Neill 來(lái)到公司，他聘用 StewartStemple 擔(dān)任培訓(xùn)與發(fā)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展來(lái)幫助提高市場(chǎng)份額和收益率。他們認(rèn)真地審查了公司的人力資源策略。 Stemple 解釋說(shuō)： 眾所周知，我們從零開(kāi)始，然后開(kāi)設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要 。 在短期內(nèi)， Stemple 對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析。為了準(zhǔn)確了解銷(xiāo)售