【文章內(nèi)容簡介】 會主義土壤上開花結(jié)果.但李東生還是在反思之后，發(fā)動了對TCL以往成功經(jīng)驗的挑戰(zhàn)：我們?nèi)绾螐倪^往的成功模式中超脫出來？這是令人震驚的一幕大轉(zhuǎn)折。戰(zhàn)略大突圍由此而生?！　∫恢睂CL定位于追趕者的李東生，在2002年公開宣稱，2010年將TCL建立成為世界級企業(yè)，且明確表示要達到1500億人民幣的規(guī)模，而在2002年早已躋身國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的TCL銷售規(guī)模也才200多億。兩個時間段如此逼近，你就明白李東生已經(jīng)沒有退路，只有成為領(lǐng)跑者，開辟新路?！　‰S后迅猛登場的阿波羅計劃的核心，無非是想加速培養(yǎng)TCL的國際競爭力。因為，在產(chǎn)業(yè)上，李東生手里凸現(xiàn)的也就是彩電與手機兩張牌，且均不具有核心技術(shù)。這樣，李所宣稱在2010年就建立世界級企業(yè)的雄心就不免遭人懷疑。但TCL何以擁有如此快速成長的競爭力？途徑就只有一條：加速重組中國和海外的資源，為TCL所用，為TCL所有。為此，李東生的大戰(zhàn)略設(shè)計層層推進，有改制的一塊，在家電巨頭中率先解決產(chǎn)權(quán)問題，營造前進動力，加速搭建一個上市公司平臺，為企業(yè)并購做準備；有文化變革的一塊，痛擊彌漫在TCL的諸侯心態(tài)和文化，呼吁大團隊精神浮出水面，為未來的國際并購做思想和文化的準備?！　∽詈蟮穆潼c就是產(chǎn)業(yè)和企業(yè)大重組?！　〉玊CL為什么能有機會重組全球資源？李東生已經(jīng)敏銳地看到，海外一批中等企業(yè)競爭力喪失的趨勢。果然，前有德國的老牌家電品牌施耐德陷入困境，后有老牌國際品牌湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)數(shù)年大虧損，有從中抽身之意。這樣，李東生的海外收購思路是，盡管競爭力喪失，但這些品牌很有影響力，有渠道有客戶，利用TCL的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，效率成本的優(yōu)勢，如果這一塊能夠整合好，就能夠快速成長。而在國內(nèi)，整個產(chǎn)業(yè)，制造力是供過于求，所以，通過TCL改制整體上市，搭建一個上市公司平臺，再整合國內(nèi)的制造資源，產(chǎn)業(yè)資源?！　】傊?，李東生給出的最關(guān)鍵答案是，這種國內(nèi)、國外的產(chǎn)業(yè)整合，會快速形成世界級規(guī)模的競爭力。在這樣的邏輯里，并購顯然不只是一次，在施耐德后面有湯姆遜……　　這一系列的反思和決策，基本囊括了李東生戰(zhàn)略大突圍的思路和行動?！　〔粴w路！　　國內(nèi)的輿論已經(jīng)有人在討論李東生超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化新旗手的問題。這似乎都沒有價值。問題的關(guān)鍵在于，李東生和TCL能否從并購湯姆遜中勝出？　　李東生已經(jīng)將TCL置于危機之下?！　∏逍训挠^察家已經(jīng)看到了其中的風(fēng)險。極為贊賞李東生國際化勇氣的戰(zhàn)略研究者姜汝祥認為，TCL的并購在產(chǎn)業(yè)上非常冒險，并購這么大的體系，如果幾年做不下來，就會被拖垮?！　∵@并不僅僅是因為全球并購重組中，60％都是失敗的案例，而且關(guān)鍵在于，在這樣的國際化路線上，TCL突然要從自己擅長的中國制造能力，轉(zhuǎn)變?yōu)閲H整合能力?！敦敻弧飞钪O其中的大風(fēng)險。Clay Chandler委婉地指出，TCL在中國成功的秘訣是銷售能力和銷售網(wǎng)，而索尼，三星這些TCL所推崇的標桿企業(yè)，在國際成功的秘訣不僅是非常聰明的銷售，還有強大的品牌管理，這是另外一套游戲規(guī)則?！敦敻弧返臐撆_詞并不晦澀：TCL的這次遠洋之行，毋寧說是對過去（經(jīng)驗）的告別。　　坦率的說，在TCL的體系中，還沒有時間培養(yǎng)出跨文化管理和國際化品牌運營的經(jīng)驗，以及強勢的國際化領(lǐng)導(dǎo)人才。這一切讓李東生在此之前的所有精心準備，似乎還是顯得并不充足?！　〉玊CL為什么要如此緊迫的行動？這來自于李東生內(nèi)心無法擺脫的一種深重危機感，我覺得這三五年是中國企業(yè)成長的機會，人家（跨國巨頭）不會再給你這樣一個機會。李內(nèi)心的危機無非來自于對中國企業(yè)成長的戰(zhàn)略空間和機會的憂慮。　　為了贏得TCL的戰(zhàn)略大突圍的機會，李東生的選擇是壯士斷腕.在姜汝祥的看法里，這類似上個世紀90年代的三星，要么在前所未有的危機中，脫胎換骨，沖上國際化的高峰，要么就陷于更大的危機。三星或許就是李東生為TCL所設(shè)的新榜樣。現(xiàn)在，李東生把自己的體系置于危機的環(huán)境中，尋求國際化大突破，踏上了不歸路?！　CL國際大并購成功與否，那都是企業(yè)與企業(yè)家創(chuàng)造的空間。別人只能議論，無法裁決。這里真正要緊的反倒是東方對西方的心態(tài)，必須以更先驅(qū)者的經(jīng)歷才能看到李東生剛剛開始的國際化未來，盡管這也同樣不能確切?！　?953年，索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫第一次到美國，他感覺不知所措，不禁疑慮，一個小小的日本公司在這樣巨大的國家是否有生存的機會？這是東方對西方習(xí)慣的自卑。　　同樣，1987年，30歲的李東生第一次訪問飛利浦，心想這個企業(yè)高不可攀，永遠不可能超過。這種心態(tài)也見諸于中國企業(yè)在那個時代對日本和韓國的大企業(yè)?！　v史都沒有就此停步。索尼在西方贏得成功，直到索尼收購美國哥倫比亞電影公司，觸動美國人視為禁地的好萊塢，盛田昭夫與人合作寫出《日本可以說不》一書。由自卑，到自信，再到自負，成為一個輪回。索尼的國際化象征了日本崛起在西方主導(dǎo)的世界秩序中能夠達到的深度和限度?！　≈两襁€沒有一個中國企業(yè)能夠奢望自己達到那樣的高度。但李東生這一代企業(yè)人物，在中國經(jīng)濟崛起后，至少有了可以平視昔日西方和日韓標桿企業(yè)的感覺和心態(tài)。這種心態(tài)，大概可以解釋李東生能夠做出并購國際品牌的心態(tài)。中國人和中國企業(yè)難道一定要生存于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，才是符合實際的位置？　　在為并購湯姆遜彩電品牌的TCL動員大會上，李東生最后回到中國痛苦的近現(xiàn)代史，以民族夢為TCL的國際化突破定調(diào)、提神。這是一個中國企業(yè)精神的最后王牌。但它俞是悲壯，就俞難以承受。　　盛田昭夫曾說過，我們?nèi)毡旧倘吮仨毷莾蓷珓游铮仨氃谒泻完懙厣仙?說的是那一代日本企業(yè)家精神在日本和西方之間的掙扎。　　比起心中曾經(jīng)的標桿，索尼國際化之初那些懷有技術(shù)先驅(qū)夢想的人們，李東生和TCL必須明白他們沒有那么強大的傳統(tǒng)，而他們終于要離開曾國藩或其他哲學(xué)可以了然的陸地，這就必須努力學(xué)習(xí)另外一套規(guī)則。過度釋放民族主義的悲情，反倒會妨害商業(yè)精神的真正光大。這倒是中肯的提醒。 文章二：顧氏風(fēng)暴的謎底　　即使央視年度經(jīng)濟人物的桂冠，也不能保證顧雛軍不會被風(fēng)暴打擾。質(zhì)疑其掏空科龍的媒體聲音已經(jīng)抵達順德科龍總部。當然，這已經(jīng)不會再有什么波瀾?！　『唵蔚卣f，自從顧雛軍及其背后的格林柯爾，以入主科龍的方式出現(xiàn)在中國企業(yè)舞臺后，顧就置身于兩個風(fēng)暴之中：一個是媒體風(fēng)暴，顧的原始積累前史成為一個備受爭議的公案，而后又陷入資本家還是實業(yè)家的疑問，余波未了；一個是收購風(fēng)暴，自2001年底入主科龍以來，顧以在冰箱業(yè)迅猛的出擊收購，震動了已在重組的中國家電業(yè)。　　顧無疑是一個富有爭議的人物。有布滿懷疑的目光，也有贊許其為第三代民企領(lǐng)袖的口吻。這重重矛盾中的真實，只有在戰(zhàn)略大突圍的坐標中才有可能看得更為清晰?！　”举|(zhì)的命題　　迄今為止，顧雛軍的家