【文章內(nèi)容簡介】 理解程度，越來越多的學者開始針對“Position incentive”進行針對性的研究。但是在人力資源管理方面的深入研究與應用，則可以追溯到20世紀60年代，西方學者對時間的研究領(lǐng)域。Taylor提出工人在工作的過程中可以通過時間的提速性增加工作的產(chǎn)量，從而達到科學的管理手段。在提出這一研究的一段時間內(nèi)，國內(nèi)外學者均認識到了績效管理的重要性，并進行了深入的研究，提出了工作績效與工作行為之間的聯(lián)系性。在眾多的研究成果中，Taylor提出了職位激勵的研究成果，但是其并沒有針對職位激勵的具體模式進行分析，而在20世紀70年代末至今，因為認知、人格與智力等其他因素的的實用性、科學性引發(fā)了國內(nèi)外學者的關(guān)注度，所以職位激勵并沒有得到廣泛的關(guān)注性。Lion Larry（1967年）年提出了針對性時間研究法，主要分析了在工人進行工作的過程中，需要首先分析其管理者的工作性質(zhì)，然后再確定其工作的基本要素組成。Flanagan（1969年）提出了行為事件面試法與職位激勵之間的關(guān)聯(lián)性，要求通過采用職位激勵的研究模型來替代現(xiàn)有的企業(yè)能力測試研究。職位激勵則是指在工作的過程中具備所需要的能力、技能、理論知識（Yolo，1971年），以及工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀等特征地集合（Fleet，Melee，Seizing，Luella，1968年，Low bailing，1987年）。McClelland（1986年）所著的《高績效模型》中就針對職位激勵的工作環(huán)境所產(chǎn)生的高績效能力進行了分析，認為在此環(huán)境下員工產(chǎn)生的高績效能力可以為企業(yè)帶來各類經(jīng)濟成果時，才可以被稱之為激勵素質(zhì)，并提出了職位激勵的初步模型構(gòu)思。Aniweta（1951年）認為，職位激勵是在特定的環(huán)境下，針對具體的工作環(huán)境所產(chǎn)生的工作行為進行的行為能力分析，這一能力也可以為企業(yè)的健康發(fā)展帶來一定的預期效果。Loony（1994年）認為，職位激勵的具體模式的發(fā)展也在促使現(xiàn)代國內(nèi)外研究學者的理論性的不斷加強，并使工作績效所需要的知識更加系統(tǒng)化。Laundry（1954年）認為，職位激勵是“對針對性產(chǎn)出十分重要的那部分技能或者理論知識。Kloppenburg，（1989年）認為，職位激勵是指在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模中，逐漸將單一性的工作具體的進行擴大化表現(xiàn)，將員工的潛意識表現(xiàn)進行過無限放大化處理，它可以是員工的工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀，技能等，并且逐步的區(qū)分出其在工作中的普通績效與優(yōu)秀績效的個體特征。Lapp（1996年）認為，職位激勵是與企業(yè)職位的高級績效多相掛鉤的，具備特征、能力、技能、知識。Hullo（1997年）認為，職位激勵是對工作達到某種目標后的一種習慣性工作預測，可以對其的工作技能與工作習慣進行一個書面性的描述。Michelle R（1998年）認為，從培訓的角度分析，職位激勵是指在工作過程中進行統(tǒng)一完成工作指標，如工作的態(tài)度、技能與知識。Dee Halley（2000年）認為，工作的職位激勵主要是指在工作過程中所使用的技能與理論性知識，并不是指在工作過程中接觸過得全部技能與知識。Ays，Watts（2004年）認為，職位激勵是被約束的一種特殊群體，如在人格特征與技能方面，事實上，職位激勵也經(jīng)常被認為是一種特殊的性能，這種性能可以是一個人可以在最為有效的方式內(nèi)完成其具體的工作，并且這種特性還可以使工作被明確的規(guī)劃到某一個具體的績效標準，如行為、動機、態(tài)度、特質(zhì)、能力、技能、知識等多個方面。C．K Kraaled（2005年）認為國內(nèi)外學者對職位激勵的概念存在著明顯的分歧性，沒有統(tǒng)一的歸納性，但是其中進行歸納也可以進行系統(tǒng)的分析，如他們都存在著一些基本型的特征，工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀，技能等，它們與工作績效有著十分密切的關(guān)系，并可以用來預測企業(yè)員工的未來工作績效，因為其與工作中的絕緣體任務(wù)有著十分重要的關(guān)聯(lián)性，具有動態(tài)的溝通性，它們可以有效的區(qū)分普通績效與優(yōu)秀績效的分別，也只有滿足以上特征才可以被稱之為職位激勵。在我國職位激勵的具體概念是在20世紀80年代末期被逐漸引入研究文獻之中，王重鳴教授在20世紀90年代末期提出了職位激勵的具體概念的定義，認為職位激勵是導致企業(yè)進行高層績效管理的一種特殊方式，其具備工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀，技能等特征。而我國中國人民大學教授陳鵬懷在21世紀初期認為，職位激勵是趨勢企業(yè)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的重要特征的最終集合，其可以通過不同的方式將人所產(chǎn)生的工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀，技能等特征進行趨勢。職位激勵也是判斷一個人是否可以勝任某項工作的具體判斷方式，其可以決定并區(qū)分不同績效的差異性。職位激勵模型是指在特殊的工作環(huán)境下，使用單個個體加快工作流程，從而獲得優(yōu)秀的工作績效的特征組合，它也間接的反映了員工不同程度的內(nèi)驅(qū)力、個性、技能、知識等（Management，2006年）。各類職位激勵模型中最為著名的就是麥克利蘭的冰山模型，這個模型中作為預案，代表能力，能力的驅(qū)動因素就是可以通過各類行為表現(xiàn)出各類特征的集合，這也就包括潛在因素與表象因素兩個部分。潛在因素就是內(nèi)在的職位激勵，主要包括動機性、個性與態(tài)度等，這些內(nèi)在的因素不容易被后天培養(yǎng)，也不容易被感知，主要表現(xiàn)在工作人員的人格方面，是人的表現(xiàn)與行為的展現(xiàn)，可以有效地區(qū)分普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員；而表象因素是外向職位激勵，主要是包括基本的技能與理論知識等，這些都是可以后天被培養(yǎng)或者先天被感知的，也是對勝任者最基本的要求，可以將工作的實行能力降到最低，但是其不能將普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員進行區(qū)別（如圖21）。陳寶峰教授曾經(jīng)在2005年對冰山模型進行了適當?shù)男薷模ㄈ鐖D22）技能、知識動機個性態(tài)度 表象表象潛在圖21：職位激勵模型冰山模型結(jié)構(gòu)圖例：客戶滿意程度行為技能、知識態(tài)度、價值觀自我形象品質(zhì)、個性社會動態(tài)、內(nèi)驅(qū)力表層潛在潛能素質(zhì)例：自信例：靈活性例：成就導向圖22：陳寶峰教授2005年修改的員工職位激勵結(jié)構(gòu)冰山模型通過陳寶峰教授2005年修改的員工職位激勵結(jié)構(gòu)冰山模型就可以看出，員工職位激勵在模型中的組成是具有模式化的，并且表層上的冰山部分是顯像的，而冰山下的則不容易被人察覺，但是其整體構(gòu)造卻比表層上的部分要多得多，并且越往下越容易出現(xiàn)難以預測部分，冰山下的部分不容易被后天培養(yǎng)，也不容易被感知，主要表現(xiàn)在工作人員的人格方面，是人的表現(xiàn)與行為的展現(xiàn)，可以有效地區(qū)分普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員。這些激勵因素不容易被發(fā)掘的程度與重視程度可以分為以下五個類型：（1)技能、理論知識在職位激勵模型冰山模型結(jié)構(gòu)圖中冰山以上的部分是技能與理論知識，這也是員工在從事我國國有企業(yè)工作與進行社會不可獲取的基本行員工職位激勵要求，這些均可以通過日常的學習、實踐與培訓等方式獲得，這也往往是更容易被評價與觀察到的。（2）社會角色社會角色是員工個個人價值觀的具體體現(xiàn)方式，可以認為是最重要的，也可以認為是最不重要的，因為其重要程度可以具體的與我國國有企業(yè)的足食文化相關(guān)，這也對員工在我國國有企業(yè)的角色認識與工作的價值觀有著十分密切的關(guān)系，這些可以通過后期的培養(yǎng)進行改變。（3）自我形象自我形象反映的是人們對自我未來工作的發(fā)展定位，是對個人的未來規(guī)劃發(fā)展。在我國國有企業(yè)中不同的自我形象可以逐漸影響到在工作中的基本效能，自我形象的發(fā)展也可以通過不同的方式進行改變與培養(yǎng)。（4）個性、品質(zhì)個性與品質(zhì)也被稱之為人格的基本特質(zhì)，使以員工為我國國有企業(yè)的單一持久性特征體驗，它的表現(xiàn)方式也呈現(xiàn)出多種多樣的特點，如為人謹慎、小心，善于傾聽他認得訴說等。個性與品質(zhì)一般與先天性的諸多因素有關(guān)，不容易發(fā)生根本性的變化。只有在潛能與素質(zhì)都在的條件下，相互影響，通過自我形象的具體表現(xiàn)與長時間的努力才能夠得到根本性的改變。（5）動機、內(nèi)驅(qū)力動機與內(nèi)驅(qū)力是企業(yè)員工在工作過程中的心理波動，這是一種反復出現(xiàn)的情緒，受到工作范疇的指揮與選擇。在我國國有企業(yè)的環(huán)境下，員工的內(nèi)驅(qū)動力會形成各種各樣的表現(xiàn)方式。雖然內(nèi)驅(qū)力是在我國國有企業(yè)的員工發(fā)展中最難表現(xiàn)、也是最難改變的素質(zhì)層次，因為其在員工的工作過程中早起漸漸形成，但是其受到潛能與素質(zhì)都在的條件下，也可以發(fā)生基本性的改變。西方學者Richard Boyatzis對麥克利蘭的職位激勵理論也曾進行過詳細的研究，并就此提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，如圖23：技能與基礎(chǔ)知識自我形象個性與動機特質(zhì) 態(tài)度 價值觀 社會角色易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習慣圖23：激勵洋蔥模型洋蔥模型展示的是激勵構(gòu)成的核心要素，并主要說明了職位激勵模型的基礎(chǔ)性構(gòu)成，其中各個要素均具備衡量性與可觀察性的特點。在“素質(zhì)洋蔥模型”中，職位激勵被分為三個部分，核心部分、中心部分與外殼部分。核心部分包括個性與動機特質(zhì)；中心部分包括人生價值觀、態(tài)度、社會角色與自我概念；外殼部分包括技能與基礎(chǔ)知識。職位激勵模型在各個主要的要素之間相互穿插、相互影響，起著協(xié)調(diào)彼此的關(guān)系。其中，對于技能、基礎(chǔ)知識、行為等要素而言，可以通過崗位的調(diào)配、工作的輪換與崗位培訓等手段在短時間內(nèi)得到根本性的改變。但是對于工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀、內(nèi)驅(qū)力、自我形象、個性等卻很難得到根本性的改變。因此，我國國有企業(yè)對員工的技能、理論基礎(chǔ)知識的開發(fā)相對于較為容易，而對于其他的則相對困難。經(jīng)過大量的科學研究實驗后，國內(nèi)外學者總結(jié)出了職位激勵模型的實施條件如下：（1）明確的組織戰(zhàn)略職位激勵模型是我國國有企業(yè)可持續(xù)規(guī)劃戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略對員工的基本要求，這也就要求是我國國有企業(yè)在確定某一個職位的時候，需要同時設(shè)定一組專門的職位激勵模型，并將其進行自上而下的分解，是我國國有企業(yè)的職位職位激勵模型如五：我國國有企業(yè)的愿景我國國有企業(yè)的核心戰(zhàn)略員工職位激勵業(yè)務(wù)發(fā)展需要的激勵模式職位發(fā)展需要的激勵模式圖24：我國國有企業(yè)愿景與職位激勵的邏輯圖（2）明確的績效標準我國國有企業(yè)的職位激勵是以工作績效為發(fā)展導向，績效的標準是以職位激勵模型的順利構(gòu)建為基礎(chǔ)，而崗位的明確性與職責的明確性是工作績效標準制定的前提條件。假設(shè)選擇出的標準不能夠有效的衡量我國國有企業(yè)戰(zhàn)略怒表的實現(xiàn)能力，那么職位激勵模型的運用將不能使我國國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標成為可能。（3）組織高層的支持如果在我國國有企業(yè)的未來發(fā)展中，沒有高層人員的理解與支持，那么職位激勵模型的有效推廣將受到很大的負面阻力，也很難取得較為整體性的發(fā)展成果。（4）專業(yè)的人力資源管理隊伍我國國有企業(yè)職位激勵模型的研發(fā)與應用需要企業(yè)的人力資源部門進行專門的針對性管理，尤其是企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與可持續(xù)健康發(fā)展策略的有效實施，并且還需要對我國國有企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)等技術(shù)特征進行了解，還需要針對客戶的心理學進行適當?shù)难芯?。這些都需要專業(yè)的人力資源管理隊伍進行有效的管理。職位激勵模型在我國國有企業(yè)的發(fā)展過程中需要用到職位激勵模型的建模、信息編碼與針對性的時間訪談等方法，其使用的過程中還需要專業(yè)的人力資源管理隊伍進行相應的操作，其需要具備較強的經(jīng)驗性與技能性。（5）資源與時間的要求職位激勵模型的構(gòu)建是我國國有企業(yè)得一項最為基本的工程，而一項基礎(chǔ)性的工程建設(shè)往往需要付出相應的人力、物力、財力資源作為后續(xù)的支持。因此，員工職位激勵模型需要花費我國國有企業(yè)龐大的資源與時間。 傳統(tǒng)的職位分析比較注重于對工作要素的組成，這也是一種崗位導向的分析方式，其僅針對現(xiàn)有的組織工作的工作方式與規(guī)范進行歸納、總結(jié)。傳統(tǒng)的人力資源管理也是通過職位的確定來分析任職者的基本能力、崗位的權(quán)限、職位所在的主要活動與職責、職位的工作關(guān)系、工作目的等因素，這些職位因素可以綜合的成為只為規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建規(guī)范、整體的組織性人力資源管理系統(tǒng)用于職位激勵的組織結(jié)構(gòu)體系。這種人職位為基本的人力資源管理，其優(yōu)點就是以人為本，為各個職位明確自身的崗位要素，具有明確化、準確化的恩典，使人力資源的各個部門逐漸被相互連接、也為企業(yè)的人力資源部門提供的較為堅實的基礎(chǔ)。但是其缺點就是，傳統(tǒng)的通過職位的確定人力資源管理方式以崗位安排員工的執(zhí)行，忽略了員工的能動性，沒有靈活性，缺乏動態(tài)的模式分析。隨著我國科學技術(shù)的不斷更新與發(fā)展，組織模式也在隨之變革，傳統(tǒng)的崗位分析已經(jīng)變得越來越動態(tài)化與靈活化發(fā)展，并逐漸在企業(yè)的人力資源管理部門占據(jù)重要的組成部門。而職位激勵模型的職位定向，正是以職位激勵為基礎(chǔ)的研究標準，通過與企業(yè)員工的關(guān)鍵性特征與周邊的企業(yè)文化環(huán)境、企業(yè)組織模式進行不同的方面的分析，確定組織的核心職位激勵與崗位的勝任要求。在這里，職位激勵模型的只為定向就要求員工具備優(yōu)秀的職位激勵特點，如：技能、基礎(chǔ)知識、工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀、內(nèi)驅(qū)力、自我形象、個性等，并且還格外注重任務(wù)的完成性。它與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、組織經(jīng)營目標相互關(guān)聯(lián)，具備十分密切的聯(lián)系性，強調(diào)在員工之間注重企業(yè)與組織的匹配性，而不是臨行的崗位調(diào)整，這也就要求在尋找職位與職位之間的職位激勵要求。也就是說職位激勵模型的職位定向事建立在優(yōu)秀員工的關(guān)鍵行為進行分配，并根據(jù)此來確定職位勝任的要求，將員工的技能、基礎(chǔ)知識、工作習慣、動機、行為、價值觀、人生觀、世界觀、內(nèi)驅(qū)力、自我形象、個性進行徹底的釋放，強調(diào)工作的及小型與預測性，滿足了企業(yè)對崗位的要求，也使員工可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐漸適應企業(yè)的未來規(guī)劃。在我國國有企業(yè)的職位管理體系中，應該根據(jù)不同的職位要求進行職位曾記得確認，然后根據(jù)職位激勵要求定義、細分各個崗位之間的職責性、職位激勵要求與任職資格，然后以此作為工作績效判定的白哦準，將基本的崗位要求歸入到相應的職位層級中，確定職位層級等級，建立職位層級與崗位之間的層級管理，其中最為重要的部分就是采用職位激勵模型確認員工與崗位之間的位置。職位激勵模型的職位定向可以解決在我國國有企業(yè)中的工作封閉性與剛性化，逐步提高員工的崗位適應能力，并以職位激勵模型作為人力資源管理的新型模式，逐漸將職位激勵模型的使用方式貫穿到我國國有企業(yè)的各項工作中去，使“我國國有企業(yè)職位員工”