【正文】 失更加嚴(yán)重。就我國(guó)國(guó)有企業(yè)目前的發(fā)展而言，在其內(nèi)部還存在著一些較為獨(dú)特的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)的部分部門在隨著業(yè)務(wù)的逐漸創(chuàng)新，逐漸忽視了專業(yè)人員的培訓(xùn)工作，每年的培訓(xùn)費(fèi)用也在逐漸減少，而其中一部分我國(guó)國(guó)有企業(yè)的從業(yè)人員也就逐漸放松了自身的專業(yè)技能學(xué)習(xí)。（5）員工結(jié)構(gòu)的不合理我國(guó)國(guó)有企業(yè)在員工的選拔方面過多的重視服務(wù)型專業(yè)，而針對(duì)技術(shù)型員工與信息化員工等高端性能人才的大面積缺失。這種不合理的員工結(jié)構(gòu)沒有較為先進(jìn)的知識(shí)技能，也沒有較為科學(xué)的專業(yè)技能，復(fù)合型人才的缺失導(dǎo)致我國(guó)國(guó)有企業(yè)的未來發(fā)展成為了一種限制。（6）獎(jiǎng)罰機(jī)制的不完善性我國(guó)國(guó)有企業(yè)目前的獎(jiǎng)罰機(jī)制不能與現(xiàn)在國(guó)內(nèi)其他性質(zhì)的企業(yè)相比較，所以不能吸引較多的復(fù)合型人才，也不能長(zhǎng)久的讓復(fù)合型人才留在我國(guó)國(guó)有企業(yè)。就像在我國(guó)國(guó)有企業(yè)針對(duì)普通員工的獎(jiǎng)罰機(jī)制方面，就存在單一性的問題，獎(jiǎng)罰機(jī)制力度不夠，獎(jiǎng)勵(lì)的作用較為薄弱。而員工為了保持自身的心理平衡狀態(tài)就會(huì)向其他同行企業(yè)進(jìn)行跳槽。（7）考核評(píng)價(jià)體制的不完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的基礎(chǔ)考核局限在傳統(tǒng)的員工素質(zhì)、基本能力、日常工作積極性等方面，過于主觀化，很難真正地體現(xiàn)為企業(yè)選拔出有貢獻(xiàn)的人才。隨著各類企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，中外合資企業(yè)的日益涌入，也不斷加深了對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的沖擊性。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)性不論是產(chǎn)品的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)、人力資源的創(chuàng)新、管理能力的競(jìng)爭(zhēng)、管理方法的更新，還是企業(yè)形象的競(jìng)爭(zhēng)等，歸根結(jié)底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。員工的職位激勵(lì)模型的應(yīng)用也會(huì)給我國(guó)國(guó)有企業(yè)的未來發(fā)展帶了前所未有的好處：傳統(tǒng)的我國(guó)國(guó)有企業(yè)招聘選拔人才的方式一般采用第一感官印象面試法或者交流型面試的方式。這往往是考官的個(gè)人偏好而并不是崗位的需要，交流型面試一般是以考官的自身經(jīng)驗(yàn)為考察基礎(chǔ)，需要考官接受很強(qiáng)的專業(yè)化訓(xùn)練，才可以選拔到專業(yè)性的人才，而如果考官自身的缺乏經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)使面試變得更加客觀性。在具體的職位激勵(lì)模式中，可以將面試結(jié)構(gòu)變得結(jié)構(gòu)化、合理化、科學(xué)化。對(duì)于員工在工作過程的績(jī)效不合理時(shí)，則可以根據(jù)職位激勵(lì)模型與考核的具體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)或者培訓(xùn)，以幫助我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工可以改善工作的績(jī)效問題，使其達(dá)到我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)。而培訓(xùn)的原則就是可以使我國(guó)國(guó)有企業(yè)投入最少的資金可以獲得最大的收益。而培訓(xùn)也可以不斷的激發(fā)員工的潛意識(shí)行為，為我國(guó)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益?？茖W(xué)的激勵(lì)方式，可以有效的提升我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。本文是基于湖南長(zhǎng)沙國(guó)有企業(yè)的具體案例來分析員工職位激勵(lì)模型在我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理系用中的具體應(yīng)用，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的未來可持續(xù)健康發(fā)展有著一定的參考價(jià)值與借鑒意義。惠利認(rèn)為：?jiǎn)T工的職位激勵(lì)模型作為一種整合性的人力資源管理工具，應(yīng)該在眾多企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。第一個(gè)職位激勵(lì)模型就是McBer咨詢公司與David McClelland在20世紀(jì)60年代末期為美國(guó)駐外外交官開發(fā)出來的，將其同意的分為普通組與優(yōu)秀組，將二者進(jìn)行分別的績(jī)效對(duì)比，根據(jù)工作中的職位激勵(lì)進(jìn)行對(duì)比，其中的職位激勵(lì)因素包括：快速進(jìn)入當(dāng)?shù)氐恼尉W(wǎng)絡(luò)、人的積極期望、跨文化的人際敏感性。Crown Will(2011年)在《員工的管理者：有效的績(jī)效模型》中指出：在人力資源管理部門進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，需要面對(duì)的是普通型與優(yōu)秀型的企業(yè)員工，而在與之交流、溝通的過程中，職位激勵(lì)模型就是人力資源管理者最重要的工具。Poppet(2010年)指出，成功的人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)者的職位激勵(lì)模型應(yīng)該具備十種以上的職位激勵(lì)特性，如：關(guān)心企業(yè)及其利益、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)他人、忠于企業(yè)、獨(dú)立工作能力、公正對(duì)待同事、勇于承擔(dān)責(zé)任、勤奮、有時(shí)間價(jià)值觀念、有抱負(fù)、有理想、臨危不亂、團(tuán)結(jié)合作精神、誠(chéng)實(shí)可信、有禮貌、善于溝通、為人楷模、樂觀的人生價(jià)值觀、專業(yè)的理論知識(shí)與技能。國(guó)外職位激勵(lì)模型的研究以接近成熟，并得到了較為廣泛的影響性與發(fā)展性，在政府行政部門與公共教育部門也得到了較為重要的應(yīng)用。這種翻譯的不同也代表了國(guó)內(nèi)其他研究者對(duì)“Position incentive”的理解的不同之處。時(shí)堪教授（2003）年的實(shí)踐小組就是采用了針對(duì)性實(shí)踐的行為訪談法對(duì)我國(guó)通訊業(yè)人力資源管理者的職位激勵(lì)模型進(jìn)行了測(cè)試，其具體的程序與方法是：首先，被試，在全國(guó)的移動(dòng)通訊系統(tǒng)內(nèi)挑選了山東、北京、湖南、上海等地的40名通訊高層的人力資源管理干部，其中普通組為20名。最后得出的結(jié)果是，在我國(guó)通訊業(yè)的高層人力資源管理人員的職位激勵(lì)模型中主要分為以下特性：自信性、友好性、客戶的服務(wù)意識(shí)性、主動(dòng)性、人際洞察性、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)性、成就欲望性、信息尋求性、組織承諾性、影響力等。隨著國(guó)內(nèi)各個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)職位激勵(lì)模型的逐漸深入研究，許多企業(yè)開始針對(duì)不同的崗位進(jìn)行職位激勵(lì)模型的研究。最后得出的結(jié)論是國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、中外合資企業(yè)、外商投資企業(yè)這四家國(guó)內(nèi)企業(yè)的客戶經(jīng)理的職位激勵(lì)模型具備六大特征，其分別是：自我激勵(lì)性、關(guān)系管理性、協(xié)調(diào)溝通性、參謀顧問性、拓展演示性與把握信息性。 本文主要分為7個(gè)部分。主要闡述選題背景，介紹我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及人力資源管理現(xiàn)狀，如：?jiǎn)T工的素質(zhì)性較差、專業(yè)從業(yè)人員培訓(xùn)機(jī)制的不完善、員工結(jié)構(gòu)的不合理、獎(jiǎng)罰機(jī)制的不完善性、考核評(píng)價(jià)體制的不完善。第二章，相關(guān)理論及文獻(xiàn)綜述。并針對(duì)國(guó)內(nèi)外的研究成果進(jìn)行了分析。主要闡述了職位激勵(lì)模型的職位定向、職位激勵(lì)模型的人力資源定向、職位激勵(lì)模型的績(jī)效管理、職位激勵(lì)模型的員工培訓(xùn)以及職位激勵(lì)模型績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建。主要闡述了我國(guó)國(guó)有企業(yè)在員工職位激勵(lì)方面存在問題、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題優(yōu)化思路以及我國(guó)國(guó)有企業(yè)職位激勵(lì)模型初步購(gòu)建。主要闡述了湖南長(zhǎng)沙的國(guó)企內(nèi)員工的素質(zhì)能力分類、中高層素質(zhì)模型構(gòu)建、員工素質(zhì)模型構(gòu)建，并針對(duì)職位激勵(lì)模型的招聘體系建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)、薪酬體系建設(shè)進(jìn)行了分析，其中薪酬體系中是針對(duì)職位激勵(lì)模型在績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用、職位激勵(lì)模型在績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用、薪酬分配方案分析以及職位激勵(lì)模型在薪酬分配方案設(shè)置中的應(yīng)用。主要闡述了本文研究的主要結(jié)果以及本文的不足及未來努力的方向。（2）比較分析法由于國(guó)內(nèi)外的職位激勵(lì)的歷史發(fā)展的不同以及社會(huì)體制的差異，政府在制定相關(guān)律法時(shí)的依據(jù)也會(huì)有不同。（3）文獻(xiàn)分析法本文將采用文獻(xiàn)分析法，通過查閱大量期刊、雜志等文獻(xiàn)資料，綜覽國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)，在了解國(guó)內(nèi)外企業(yè)中的員工職位激勵(lì)模式的運(yùn)用的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究理論從而得出職位激勵(lì)的運(yùn)用方法，以及在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，職位激勵(lì)的運(yùn)用的效果與影響，為論文的撰寫打好理論基礎(chǔ)。也就是運(yùn)用歸納和總結(jié)、分析個(gè)案與綜合研究等方法，對(duì)獲得的關(guān)于職位激勵(lì)運(yùn)用的方法進(jìn)行各種分析后的資料，再次進(jìn)行整體的加工，找到我國(guó)國(guó)有企業(yè)中員工的職位激勵(lì)的運(yùn)用的本質(zhì)，揭示職位激勵(lì)運(yùn)用的內(nèi)在規(guī)律。在理論、方法、技術(shù)三者結(jié)合在我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題的科學(xué)探索中，本文在一些層面上取得了一定的進(jìn)展與突破。(2)方法上采用了從我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工職位激勵(lì)問題整體的宏觀抽象研究到局部具體的研究思路，為了使得抽象的結(jié)果和數(shù)據(jù)具體化大量運(yùn)用了比較研究的方法。第二章 職位激勵(lì)的相關(guān)理論及其在本文中的應(yīng)用 在國(guó)內(nèi)外的英文文獻(xiàn)中，針對(duì)職位激勵(lì)進(jìn)行描述的詞匯有“Position incentive”，這的中文翻譯也含有較多的意思，如“職位激勵(lì)” 、“地位激勵(lì)、“勝者優(yōu)先”等，在Richter K的研究文中使用的術(shù)語是 “Position incentive”，但是，隨著時(shí)間的推移與相關(guān)學(xué)者對(duì)人力資源的理解程度，越來越多的學(xué)者開始針對(duì)“Position incentive”進(jìn)行針對(duì)性的研究。Taylor提出工人在工作的過程中可以通過時(shí)間的提速性增加工作的產(chǎn)量，從而達(dá)到科學(xué)的管理手段。在眾多的研究成果中，Taylor提出了職位激勵(lì)的研究成果，但是其并沒有針對(duì)職位激勵(lì)的具體模式進(jìn)行分析，而在20世紀(jì)70年代末至今，因?yàn)檎J(rèn)知、人格與智力等其他因素的的實(shí)用性、科學(xué)性引發(fā)了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注度，所以職位激勵(lì)并沒有得到廣泛的關(guān)注性。Flanagan（1969年）提出了行為事件面試法與職位激勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)性，要求通過采用職位激勵(lì)的研究模型來替代現(xiàn)有的企業(yè)能力測(cè)試研究。McClelland（1986年）所著的《高績(jī)效模型》中就針對(duì)職位激勵(lì)的工作環(huán)境所產(chǎn)生的高績(jī)效能力進(jìn)行了分析，認(rèn)為在此環(huán)境下員工產(chǎn)生的高績(jī)效能力可以為企業(yè)帶來各類經(jīng)濟(jì)成果時(shí)，才可以被稱之為激勵(lì)素質(zhì)，并提出了職位激勵(lì)的初步模型構(gòu)思。Loony（1994年）認(rèn)為，職位激勵(lì)的具體模式的發(fā)展也在促使現(xiàn)代國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者的理論性的不斷加強(qiáng)，并使工作績(jī)效所需要的知識(shí)更加系統(tǒng)化。Kloppenburg，（1989年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是指在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模中，逐漸將單一性的工作具體的進(jìn)行擴(kuò)大化表現(xiàn)，將員工的潛意識(shí)表現(xiàn)進(jìn)行過無限放大化處理，它可以是員工的工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等，并且逐步的區(qū)分出其在工作中的普通績(jī)效與優(yōu)秀績(jī)效的個(gè)體特征。Hullo（1997年）認(rèn)為，職位激勵(lì)是對(duì)工作達(dá)到某種目標(biāo)后的一種習(xí)慣性工作預(yù)測(cè)，可以對(duì)其的工作技能與工作習(xí)慣進(jìn)行一個(gè)書面性的描述。Dee Halley（2000年）認(rèn)為，工作的職位激勵(lì)主要是指在工作過程中所使用的技能與理論性知識(shí)，并不是指在工作過程中接觸過得全部技能與知識(shí)。C．K Kraaled（2005年）認(rèn)為國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)職位激勵(lì)的概念存在著明顯的分歧性，沒有統(tǒng)一的歸納性，但是其中進(jìn)行歸納也可以進(jìn)行系統(tǒng)的分析，如他們都存在著一些基本型的特征，工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等，它們與工作績(jī)效有著十分密切的關(guān)系，并可以用來預(yù)測(cè)企業(yè)員工的未來工作績(jī)效，因?yàn)槠渑c工作中的絕緣體任務(wù)有著十分重要的關(guān)聯(lián)性，具有動(dòng)態(tài)的溝通性，它們可以有效的區(qū)分普通績(jī)效與優(yōu)秀績(jī)效的分別，也只有滿足以上特征才可以被稱之為職位激勵(lì)。而我國(guó)中國(guó)人民大學(xué)教授陳鵬懷在21世紀(jì)初期認(rèn)為，職位激勵(lì)是趨勢(shì)企業(yè)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的重要特征的最終集合，其可以通過不同的方式將人所產(chǎn)生的工作習(xí)慣、動(dòng)機(jī)、行為、價(jià)值觀、人生觀、世界觀，技能等特征進(jìn)行趨勢(shì)。職位激勵(lì)模型是指在特殊的工作環(huán)境下，使用單個(gè)個(gè)體加快工作流程，從而獲得優(yōu)秀的工作績(jī)效的特征組合，它也間接的反映了員工不同程度的內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、技能、知識(shí)等（Management，2006年）。潛在因素就是內(nèi)在的職位激勵(lì)，主要包括動(dòng)機(jī)性、個(gè)性與態(tài)度等，這些內(nèi)在的因素不容易被后天培養(yǎng)，也不容易被感知，主要表現(xiàn)在工作人員的人格方面，是人的表現(xiàn)與行為的展現(xiàn)，可以有效地區(qū)分普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員；而表象因素是外向職位激勵(lì)，主要是包括基本的技能與理論知識(shí)等，這些都是可以后天被培養(yǎng)或者先天被感知的，也是對(duì)勝任者最基本的要求，可以將工作的實(shí)行能力降到最低，但是其不能將普通的工作人員與優(yōu)秀的工作人員進(jìn)行區(qū)別（如圖21）。這些激勵(lì)因素不容易被發(fā)掘的程度與重視程度可以分為以下五個(gè)類型：（1)技能、理論知識(shí)在職位激勵(lì)模型冰山模型結(jié)構(gòu)圖中冰山以上的部分是技能與理論知識(shí)，這也是員工在從事我國(guó)國(guó)有企業(yè)工作與進(jìn)行社會(huì)不可獲取的基本行員工職位激勵(lì)要求，這些均可以通過日常的學(xué)習(xí)、實(shí)踐與培訓(xùn)等方式獲得，這也往往是更容易被評(píng)價(jià)與觀察到的。（3）自我形象自我形象反映的是人們對(duì)自我未來工作的發(fā)展定位，是對(duì)個(gè)人的未來規(guī)劃發(fā)展。（4）個(gè)性、品質(zhì)個(gè)性與品質(zhì)也被稱之為人格的基本特質(zhì)，使以員工為我國(guó)國(guó)有企業(yè)的單一持久性特征體驗(yàn)，它的表現(xiàn)方式也呈現(xiàn)出多種多樣的特點(diǎn)，如為人謹(jǐn)慎、小心，善于傾聽他認(rèn)得訴說等。只有在潛能與素質(zhì)都在的條件下，相互影響，通過自我形象的具體表現(xiàn)與長(zhǎng)時(shí)間的努力才能夠得到根本性的改變。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的環(huán)境下，員工的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力會(huì)形成各種各樣的表現(xiàn)方式。西方學(xué)者Richard Boyatzis對(duì)麥克利蘭的職位激勵(lì)理論也曾進(jìn)行過詳細(xì)的研究，并就此提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，如圖23：技能與基礎(chǔ)知識(shí)自我形象個(gè)性與動(dòng)機(jī)特質(zhì) 態(tài)度 價(jià)值觀 社會(huì)角色易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)慣圖23：激勵(lì)洋蔥模型洋蔥模型展示的是激勵(lì)構(gòu)成的核心要素，并主要說明了職位激勵(lì)模型的基礎(chǔ)性構(gòu)成，其中各個(gè)要素均具備衡量性與可觀察性的特點(diǎn)。核心部分包括個(gè)性與動(dòng)機(jī)特質(zhì)；中心部分包括人生價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色與自我概念；外殼部分包括技能與基礎(chǔ)知識(shí)。其中，對(duì)于技能、基礎(chǔ)知識(shí)、行為等要素而言，可以通過崗位的調(diào)配、工作的輪換與崗位培訓(xùn)等手段在短時(shí)間內(nèi)得到根本性的改變。因此，我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的技能、理論基礎(chǔ)知識(shí)的開發(fā)相對(duì)于較為容易，而對(duì)于其他的則相對(duì)困難。假設(shè)選擇出的標(biāo)準(zhǔn)不能夠有效的衡量我國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略怒表的實(shí)現(xiàn)能力，那么職位激勵(lì)模型的運(yùn)用將不能使我國(guó)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)成為可能。（4）專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍我國(guó)國(guó)有企業(yè)職位激勵(lì)模型的研發(fā)與應(yīng)用需要企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行專門的針對(duì)性管理，尤其是企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與可持續(xù)健康發(fā)展策略的有效實(shí)施，并且還需要對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)等技術(shù)特征進(jìn)行了解，還需要針對(duì)客戶的心理學(xué)進(jìn)行適當(dāng)?shù)难芯?。職位激?lì)模型在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展過程中需要用到職位激勵(lì)模型的建模、信息編碼與針對(duì)性的時(shí)間訪談等方法，其使用的過程中還需要專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍進(jìn)行相應(yīng)的操作，其需要具備較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)性與技能性。因此，員工職位激勵(lì)模型需要花費(fèi)我國(guó)國(guó)有企業(yè)龐大的資源與時(shí)間。傳統(tǒng)的人力資源管理也是通過職位的確定來分析任職者的基本能力、崗位的權(quán)限、職位所在的主要活動(dòng)與職責(zé)、職位的工作關(guān)系、工作目的等因素，這些職位因素可以綜合的成為只為規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建規(guī)范、整體的組織性人力資源管理系統(tǒng)用于職位激勵(lì)的組織結(jié)構(gòu)體系。但是其缺點(diǎn)就是，傳統(tǒng)的通過職位的確定人力資源管理方式以崗位安排員工的執(zhí)行，忽略了員工的能動(dòng)性，沒有靈活性，缺乏動(dòng)態(tài)的模式分析。而職位激勵(lì)模型的職位定向，正是以職位激勵(lì)為基礎(chǔ)的研究標(biāo)準(zhǔn)，通過與企業(yè)員工的關(guān)鍵性特征與周邊的企業(yè)文化環(huán)境、企業(yè)組織模式進(jìn)行不同的方面的分析，確定組織的核心職位激勵(lì)與崗位的勝任要求。它與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，具備十分密切的聯(lián)系性，強(qiáng)調(diào)在員工之間注重企業(yè)與組織的匹配性，而不是臨行的崗位調(diào)整，這也就要求在尋找職位與職位之間的職位激勵(lì)要求。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的職位管理體系中，應(yīng)該根據(jù)不同的職位要求進(jìn)行職位曾記得確認(rèn)，然后