國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究與國有企業(yè)廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建匯報(bào)材料匯編-在線瀏覽
2024-11-22 06:50本頁面
【正文】 核，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。有效的激勵正是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個(gè)樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機(jī)制。3（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。（四）過度激勵有人認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題。三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。4激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用在管理實(shí)踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財(cái)”，又對員工起不到真正的激勵作用。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵如何對國有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。5例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而3145歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿ΑＤ┪惶蕴剖菫樘岣呓M織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。四、案例分析：ge公司員工激勵從管理一個(gè)人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。尤里奇著，柏滿迎等譯。從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個(gè)部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。ge的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。起初，ge只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到
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