【正文】 者到普通員工都缺乏危機感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。 分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報 酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離 ，使某些榮譽稱號失去了應(yīng)有的激勵作用。還有一些管理者運用手中的一點權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖 。 北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院畢業(yè)論文 6 4 建立我國國有企業(yè) 人力資本 激勵機制的 措施 企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法 ， 莫過于建立一個有效的激勵機制 。本文認(rèn)為 ， 我國國有企業(yè)有效的員工激勵機制的建設(shè) ， 應(yīng)該從以下幾個方面著手 : （ 1）建立新的國有資產(chǎn)管理體制 推進(jìn)國有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，切實加強國有資產(chǎn)監(jiān)管 。 （ 2）完善法人治理結(jié)構(gòu) 激勵機制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵機制的前提條件。其次維護股東大會作為企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會作為公司的最高決策機構(gòu)的地位 ， 強化基本職責(zé) ， 發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性 ， 強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能 。 要妥善安置職工，維護職工合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。 首先是 企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響。 要 經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院畢業(yè)論文 7 盡量表揚。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù) 、 管理藝術(shù) 、 辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。沒有文化的企業(yè)是沒有生 命的企業(yè)。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新 、 管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍。 當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自 己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。 企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理 、 診斷 、 提煉 、 強化 、 修繕五個階段來進(jìn)行： 一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段 。 二是企業(yè)文化的診斷階 段。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同 ， 并對員工發(fā)揮激勵作用。 即把上述員工達(dá)成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點對其進(jìn)行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。 其主要方式是對全體員工進(jìn)行企 業(yè)文化的培訓(xùn)， 通過培訓(xùn)使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住 、 理解 并流傳。 企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中沉淀下來的文化理念 、 管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復(fù)診斷和完善。 企業(yè) 的 文化 、 理念 、 精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會從情感上留住人才，并激勵人才旺盛的創(chuàng)新活力。這種用工制度既不能及時裁減冗員 ， 又造成 人員流失。 更關(guān)鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應(yīng)市場需要的用人機制，改革用工制度 ， 推行聘任制應(yīng)成為國企人事改革的突破口。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。選 聘工作就是要為崗位找到合適的人。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。 (3) 績效考核 制度 績效考核就是對員工的績效結(jié)果做出客觀公正的測量 、 考核和評價。通過績效考核，判別不同員工勞動支出 、 努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵。國有企業(yè)要建立和完善 績效考核制度，應(yīng)注意以下幾個方面工作。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會滋生出自我滿足 的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。工作績效的評價，必須著重于 工作規(guī)范與工作成果的評價標(biāo)準(zhǔn)。同時這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。管理者的行為舉止 ,最終目標(biāo)在于激勵，而非激怒，所以績效評價也應(yīng)該是往積極的方向努力。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的 、 建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。 這里的要點是緊密，管理者要使員工們深切體會到兩者關(guān)系的密切。因為這樣做，會使員工們認(rèn)識到確實有什么東西值得自己去努力一番。工作成果類 ， 即員工是否按時 、 按質(zhì) 、 按量完成本職工作規(guī)定的任務(wù)，有無創(chuàng)造性結(jié)果等。 第二，績效考評方式 被考核人員根據(jù)工作層級劃分，一線員工和基層管 理人員采用填寫績效考核表的方式進(jìn)行自我考評， 中層以上管理人員采用述職的方式對上級領(lǐng)導(dǎo)和考評小組進(jìn)行工作匯報， 采用上級考評和小組考評相結(jié)合的方式進(jìn)行考評，考評北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院畢業(yè)論文 10 小組由民主選舉產(chǎn)生，增強考評的民主性和透明度。 第三，績效考核方法 國有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì) 、 特點來選擇不同的績效考核方法。 考核項目的權(quán)重由企業(yè)組織人員進(jìn)行精確的分析和研究來確定。 國有企業(yè)員工報酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬 、 獎勵薪酬 、 成就薪酬和附加薪酬四部分。 首先根據(jù)工作的特點進(jìn)行工作分析，按照每項工作所需要的專業(yè)技能和知識以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位 。然后根據(jù)工作內(nèi)容和個人 能力確定崗位人數(shù)，員工根據(jù)自身能力通過考核競爭上崗，每年根據(jù)年度的各崗位的績效考核情況，重新競爭上崗。 競爭機制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機，從而更加努力地工作。 參照勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的 70%以上，員工的總工資包括崗位工資 、 效益工資 、 工齡工資 、 保障工資四個單元，其他三項占工資總額 30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵作用。 雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎金分配的不同來體現(xiàn)多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內(nèi)缺乏激勵的現(xiàn)象，由于績效考核不但北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院畢業(yè)論文 11 直接影響到獎金的多少，更主要的是影響到競爭上崗的結(jié)果，有效的避免了只重個人產(chǎn)值高低，忽視績效考核的其他方面的現(xiàn)象。 同時將其作為永久性的基本薪酬，作為獎勵薪酬的補充 ，鼓勵員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業(yè)的長期貢獻(xiàn)。 第四，建立和實施附加薪酬制度 作為基本薪酬的補充項目，應(yīng)建立完善的福利制度 。 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵 （ 1） 員工培訓(xùn) 培訓(xùn)也是一種重要的員工激勵方式?？梢哉f，培訓(xùn)已成為最大的獎勵。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力 、 有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識 、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的 激勵。 員工培訓(xùn)要注意以下幾個方面的內(nèi)容。 企業(yè)有必要對每一位員工量身定做職業(yè)生涯規(guī)劃。另一方面，培訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)展的需要，通過培訓(xùn)，提高員工的相關(guān)知識技能水平和績效價值貢獻(xiàn)率，不斷獲取企業(yè)在人力資本方面的競爭優(yōu)勢 。 第二，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo) 對于不同崗位層次的人員設(shè)置不同的培訓(xùn)目標(biāo) ， 包括總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并將目標(biāo)以書面形式通知培訓(xùn)對象，便于培訓(xùn)雙方對培訓(xùn)效果的考核。 第四，實施培訓(xùn)活動 培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)要依靠精心的組織和實施，培訓(xùn)活動的實施需要組織者 、培訓(xùn)者和受訓(xùn)者三方的密切配合，并應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源。 可以對受訓(xùn)者采用問卷調(diào)查的方法，了解通過本次培訓(xùn)，受訓(xùn) 者有哪些收獲和提高，是否達(dá)到了既定的培訓(xùn)目標(biāo)，如有偏差，需要在哪些方面加強，在下一次的培訓(xùn)中加以改進(jìn)。這個過程絕大部分時間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關(guān)系密切。當(dāng)員工有意識完成職業(yè)計劃各階段目標(biāo)時，能夠產(chǎn)生歸 屬感 、 成就感 、 責(zé)任感 和 滿足感。 通過職業(yè)發(fā)展計劃的實施，企業(yè)應(yīng)激勵 、 支持并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)上的抱負(fù)，滿足員工的發(fā)展愿望。其次要建立本企業(yè)的人力資源檔案 ， 了解員工現(xiàn)有的才能 、 特長 、 績效 、 經(jīng)歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術(shù) 、 管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段 ，記錄在檔案中，作為具體的培養(yǎng)計劃的依據(jù)。 讓每位員工都有為實現(xiàn)自我價值而工作的動力，不論做哪種工作都有責(zé)任感和成就感。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。而 3145 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定 。 例如工作環(huán)境 、 工作興趣 、 工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足。 在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期 和 環(huán)境 下 也是有不同需求的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵?？梢韵胂?，人們在降低收入 和 失去 工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。不少經(jīng)濟效益很好的國有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是 因為工資收入太低。其實，很大程度上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力，員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感。組織歸屬感是對某種事物的承諾 、 義務(wù) 、 奉獻(xiàn) 、 忠誠 和 認(rèn)同。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護，但更重要的是員工對組織目標(biāo)與價值觀的尊崇與接 受。 后者的激勵則是組織價值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動，是道德性的 、 自覺性的。 工作熱情積極，主動盡責(zé)，奉獻(xiàn)與犧牲，不計報酬。 高度的忠誠心，使命感與責(zé)任感。員工組織歸屬感的本質(zhì)其實主要是一種態(tài)度，即對組織的喜愛 、 依戀 、 親近 、 奉獻(xiàn)等方式作出一定反應(yīng)的心理取向。 其中“知”指對組織的感知與認(rèn)識 。 “行”則不一定是特定的外顯行為，而是由“情”轉(zhuǎn)化成的行為傾向或驅(qū)力。 既然組織歸屬感具有長期的激勵功能，我們的管理者就應(yīng)該下大功夫培養(yǎng)員工堅定的組織歸屬感。其中，個人性因素 、 組織性因素 、 環(huán)境性因素三者對其有直接的影響。 北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育學(xué)院畢業(yè)論文 15 因此，培養(yǎng)員工強烈的組織歸屬感，是國有企業(yè)管理者一項根本的 、 戰(zhàn)略性的任務(wù)，它比員工完成某項任務(wù)給予金錢獎勵的激勵作用和意義要重大得多。 通過情感激勵形成良好的人際關(guān)系，為國有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營造一種相互信任 、 相互關(guān)心 、 相互體諒 、 相互支持 、 互敬互愛 、 團結(jié)融洽的氛圍。我們 要充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因為人都想積極實踐自身的價值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面 ，員工失去做事的興趣和動力，失去對這個企業(yè)的留戀。聯(lián)想集團董事會主席柳傳志說 ， 目標(biāo)激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。因此，實施目標(biāo)激勵首先要科學(xué)制定企業(yè)的目標(biāo)。其次，在企業(yè)中，還需要通過多種途徑讓員工了解企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)。 第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。例如， ， 建立員工代表討論通過制度，在企業(yè)重大事項 、 重要人事任免 、 重大項目安排 、 大額資金使用以及員工獎懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應(yīng)充分征求員工的意見?？傊?，只有真正落實了員工參與管理，員工才有成就感，會因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。企業(yè)的發(fā)展對員工個人利益的影響，不僅僅體現(xiàn)在薪酬待遇的變化上。 （ 3） 榮譽激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，是一種高層次的需求。而通過 哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的 、 可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的，同時，認(rèn)可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。 結(jié) 論 國有企業(yè)激勵機制是企業(yè)一個永恒的話題。 而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起