【正文】 調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。調(diào)整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強對員工激勵問題的研究和探索。二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。3（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。（四）過度激勵有人認為激勵的強度越大越好。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題。三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。4激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。（二）多種激勵機制的綜合運用在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。5例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。四、案例分析：GE公司員工激勵從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。尤里奇著，柏滿迎等譯。從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣的交流更有創(chuàng)意。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。五、結(jié) 束 語 8員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。這是公司渴望得到的人才。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1997年：1215。德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1999年：216218。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學(xué)》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：3941。[6] [美]邁克爾[7] 孫彤.《組織行為學(xué)》，北京：高等教育出版社，2000年：8789。P羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004年：9698。[10] 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業(yè)出版社，2003年：5558。[12] [美]勞埃德魯著，李業(yè)昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301302。[14] 蔣明新.《人力資源開發(fā)與管理》，第3版，成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社 1999年：112113。尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國財政經(jīng)濟出版社,2003年：156258。在物質(zhì)貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實上仍然是“一刀切”。除了物質(zhì)激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。但在現(xiàn)實中，各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵效果受到 影響。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵和精神激勵。，評價機制不公只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。評價機制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機制發(fā)揮其作用?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競爭性，橫向上國有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過比較認為自己的付出和收益不成比例，就會感到強烈的不公平，從而挫傷工作積極性。二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的改革(1)實行輪崗制對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認識，還能使各個部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。關(guān)鍵詞：國企現(xiàn)狀 激勵機制 有效激勵xxxxxxxxxxxxxx目錄一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況...............................................................................................................4二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制.......................................................................................................4（一）激勵性契約...........................................................................................................................4（二）期權(quán)報酬激勵機制...............................................................................................................5（三）解決企業(yè)所有者缺位...