【正文】 艱難的工作。因此在國有企業(yè)改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。（四）過度激勵有人認為激勵的強度越大越好。4激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。5例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調崗、降職或辭退。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。這是公司渴望得到的人才。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：3941。[10] 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業(yè)出版社，2003年：5558。尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國財政經濟出版社,2003年：156258。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵的形式往往只有兩種即物質激勵和精神激勵。二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的改革(1)實行輪崗制對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務的調換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。關鍵詞：國企現(xiàn)狀 激勵機制 有效激勵xxxxxxxxxxxxxx目錄一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況...............................................................................................................4二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制.......................................................................................................4（一）激勵性契約...........................................................................................................................4（二）期權報酬激勵機制...............................................................................................................5（三）解決企業(yè)所有者缺位...........................................................................................................5（四）建立國有資產出資人制度...................................................................................................6三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6（二）建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻：...............................................................................................................................................8xxxxxxxxxxxxxx一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況近10年來我國國有企業(yè)無論是絕對數(shù)量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。國有企業(yè)大量縮減。xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業(yè)改制調查”（以下簡稱調查）中提供的數(shù)據(jù)觀察到，企業(yè)與工人形成的關系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業(yè)補助）。當期業(yè)績的激勵主要是基本薪金和獎金。對于個人資產和法人資產的產權主體是明確具體的，而國有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產負責，實際產權又是模糊的，所以說，國有資產產權主體從實際上是缺位的。就是將國有資產通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現(xiàn)國有資產的保值增值。其后的20多年雖也做過幾次調整，但這一基本特點卻始終未變。從財產角度看，國有企業(yè)產權不清，企業(yè)預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權威來自企業(yè)外部，行政干預與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產權安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預期，導致企業(yè)行為短期化等。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。廈門大學出版社，2002 。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。從另一個角度而言，技術人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當他所掌握的知識技能能夠承擔更高層、更復雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。培訓本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業(yè)中的人都希望通過各種方式實現(xiàn)自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓正好能適應員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓手段，對科技人員進行各種形式的培訓，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。“學習型組織”應包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團隊之中進行共享；三是學習過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經營管理實踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應快速變化的市場環(huán)境。一個企業(yè)要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術、知識之戰(zhàn)；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。企業(yè)的領導者要成為一個學習的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學習；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業(yè)文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃、開展相關活動、建設內部網上學習的平臺等?，F(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化。在傳統(tǒng)觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發(fā)揮團隊的力量，大家要把知識經驗共享出來。當然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標能夠反映出企業(yè)生產、技術、管理的綜合水平；必須要具有先進性，能夠促進產品質量的提高，降低原材料消耗；指標的直接承擔單位，在正確的經營思想指導下經過努力工作，基本能夠達到制訂的標準，從而有利于促進其積極性。在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質的科技人員的主動性和積極性。我國企業(yè)存在的一個普遍問題是，技術人員的晉升最終是管理崗位。因此，從事研發(fā)工作的技術人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。關于進一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見。也就是說，經濟的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標性、多面性。從行政角度看，國家對企業(yè)的所有權和行政權相重合，進而引發(fā)國家所有權主體行為行政化，政府集所有權、調控權與行政權于一身，直接控制了企業(yè)的經營活動，政府對企業(yè)“統(tǒng)得過多、管得過死”；企業(yè)集政治、經濟和社會于一身，是社會財產網絡、政府行政網絡和國家政治網絡等網絡體系上的一個點。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內的國有產權，在股份制企業(yè)內行使國有股股東的一切權力，包括重大經營決策權，選擇企業(yè)經營者的權力等。從而導致產權制的無約束與低效率，使國有資產大量流失與低效率并存。長期業(yè)績的激勵主要是期股。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達3倍以上。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實經濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調企業(yè)所有者與經理人員之間的矛盾。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產、批發(fā)和零售貿易等競爭性產業(yè)中只占30%。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務有全面了解和全局性認識，還能使各個部門明確各自的職責，杜絕此類情況的發(fā)生。評價機制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機制發(fā)揮其作用。除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是