【正文】 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個學(xué)習(xí)的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強(qiáng)與員工的交流，使員工更加投入學(xué)習(xí)；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗和錯誤的機(jī)制，把它與績效考評掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，一種鼓勵向上的企業(yè)文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓(xùn)計劃、開展相關(guān)活動、建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)的平臺等?，F(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認(rèn)識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機(jī)會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化。一個企業(yè)要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術(shù)、知識之戰(zhàn)；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。在傳統(tǒng)觀念中，知識是個人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的，而在團(tuán)隊當(dāng)中，知識是一種共同的思維基礎(chǔ)，要發(fā)揮團(tuán)隊的力量，大家要把知識經(jīng)驗共享出來?！皩W(xué)習(xí)型組織”應(yīng)包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團(tuán)隊之中進(jìn)行共享；三是學(xué)習(xí)過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經(jīng)營管理實踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。當(dāng)然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。培訓(xùn)本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業(yè)中的人都希望通過各種方式實現(xiàn)自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓(xùn)正好能適應(yīng)員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓(xùn)手段，對科技人員進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，在增強(qiáng)其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標(biāo)能夠反映出企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理的綜合水平；必須要具有先進(jìn)性，能夠促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，降低原材料消耗；指標(biāo)的直接承擔(dān)單位，在正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)下經(jīng)過努力工作，基本能夠達(dá)到制訂的標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于促進(jìn)其積極性。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻(xiàn)，還可以設(shè)定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質(zhì)的科技人員的主動性和積極性。從另一個角度而言，技術(shù)人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當(dāng)他所掌握的知識技能能夠承擔(dān)更高層、更復(fù)雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。我國企業(yè)存在的一個普遍問題是，技術(shù)人員的晉升最終是管理崗位。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。因此，從事研發(fā)工作的技術(shù)人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。廈門大學(xué)出版社，2002 。關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關(guān)心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。也就是說，經(jīng)濟(jì)的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經(jīng)濟(jì)邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標(biāo)性、多面性。從財產(chǎn)角度看，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，企業(yè)預(yù)算的軟約束及負(fù)盈不負(fù)虧導(dǎo)致激勵和約束機(jī)制的扭曲；政府行使所有者職能后，權(quán)威來自企業(yè)外部，行政干預(yù)與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產(chǎn)權(quán)安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化等。從行政角度看，國家對企業(yè)的所有權(quán)和行政權(quán)相重合，進(jìn)而引發(fā)國家所有權(quán)主體行為行政化，政府集所有權(quán)、調(diào)控權(quán)與行政權(quán)于一身，直接控制了企業(yè)的經(jīng)營活動，政府對企業(yè)“統(tǒng)得過多、管得過死”；企業(yè)集政治、經(jīng)濟(jì)和社會于一身，是社會財產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、政府行政網(wǎng)絡(luò)和國家政治網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)絡(luò)體系上的一個點。其后的20多年雖也做過幾次調(diào)整，但這一基本特點卻始終未變。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內(nèi)的國有產(chǎn)權(quán)，在股份制企業(yè)內(nèi)行使國有股股東的一切權(quán)力，包括重大經(jīng)營決策權(quán)，選擇企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)力等。就是將國有資產(chǎn)通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責(zé)任到人、利益直接的自我約束機(jī)制，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)制的無約束與低效率，使國有資產(chǎn)大量流失與低效率并存。對于個人資產(chǎn)和法人資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體是明確具體的，而國有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，實際產(chǎn)權(quán)又是模糊的，所以說，國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體從實際上是缺位的。長期業(yè)績的激勵主要是期股。當(dāng)期業(yè)績的激勵主要是基本薪金和獎金。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達(dá)3倍以上。xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業(yè)改制調(diào)查”（以下簡稱調(diào)查）中提供的數(shù)據(jù)觀察到，企業(yè)與工人形成的關(guān)系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業(yè)補助）。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)理人員之間的矛盾。國有企業(yè)大量縮減。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產(chǎn)、批發(fā)和零售貿(mào)易等競爭性產(chǎn)業(yè)中只占30%。關(guān)鍵詞：國企現(xiàn)狀 激勵機(jī)制 有效激勵xxxxxxxxxxxxxx目錄一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況...............................................................................................................4二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機(jī)制.......................................................................................................4（一）激勵性契約...........................................................................................................................4（二）期權(quán)報酬激勵機(jī)制...............................................................................................................5（三）解決企業(yè)所有者缺位...........................................................................................................5（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度...................................................................................................6三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6（二）建立一種有效的激勵機(jī)制...................................................................................................7 參考文獻(xiàn)：...............................................................................................................................................8xxxxxxxxxxxxxx一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況近10年來我國國有企業(yè)無論是絕對數(shù)量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴(kuò)大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識，還能使各個部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機(jī)制的改革(1)實行輪崗制對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。評價機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機(jī)制發(fā)揮其作用。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵和精神激勵。除了物質(zhì)激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2003年：156258。魯著，李業(yè)昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301302。[10] 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業(yè)出版社，2003年：5558。[7] 孫彤.《組織行為學(xué)》，北京：高等教育出版社，2000年：8789。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學(xué)》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：3941。P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1997年：1215。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。這是公司渴望得到的人才。五、結(jié) 束 語 8員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。這樣的交流更有創(chuàng)意。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。從多種機(jī)制的綜合運用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。5例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，