【正文】 蘊(yùn)深厚的國(guó)家，人們對(duì)榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重，因此，精神激勵(lì)往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。其中，物質(zhì)激勵(lì)還是以幾十年前分配 經(jīng)濟(jì) 條件下的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品為主，沒(méi)有能和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，發(fā)展 例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵(lì)形式；精神激勵(lì)也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵(lì)干脆只是一紙獎(jiǎng)狀，對(duì)員工根本沒(méi)有任何激勵(lì)作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)因?yàn)閲?guó)家體制以及“大鍋飯”的影響，其評(píng)價(jià)體制大部分都可以說(shuō)是形同虛設(shè)的。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。1996年我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬(wàn)家，到2001年減少到5萬(wàn)家，減少近8萬(wàn)家。過(guò)去幾乎由國(guó)家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運(yùn)輸、金融、教育、勘探與采掘等產(chǎn)業(yè)，也下降到60%70%，如今我國(guó)國(guó)有企業(yè)在總體數(shù)量上已不占優(yōu)勢(shì)了。其中宣布破產(chǎn)或被其他國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的約占16%，其余84%的國(guó)有企業(yè)通過(guò)租賃、承包、合資或出售變成了非國(guó)有企業(yè)，約有6萬(wàn)戶國(guó)有企業(yè)是經(jīng)地方政府出賣(mài)或同意破產(chǎn)的。國(guó)有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)制度與內(nèi)部契約制度這兩個(gè)層面。目前在國(guó)有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)型和減負(fù)分流過(guò)程中，按《調(diào)查》中數(shù)據(jù)，職工下崗的比率高達(dá)40%60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴(yán)重威脅。從而有理由把在崗、崗位工資，續(xù)聘或下崗視為契約的一種激勵(lì)要素，這種基于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)建立的委托代理關(guān)系和激勵(lì)性要素，可說(shuō)是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的委托代理理論和經(jīng)典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒(méi)有的。基本薪金用來(lái)保證經(jīng)理人基本生活需要，獎(jiǎng)金作為經(jīng)營(yíng)者取得業(yè)績(jī)的合理報(bào)酬。觀察無(wú)期股激勵(lì)、有期股激勵(lì)和期股支付不同方式的激勵(lì)預(yù)測(cè)效果，以有期股激勵(lì)和連續(xù)方式較好。致使我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個(gè)復(fù)雜的委托代理體系。在分析我國(guó)xxxxxxxxxxxxxx 國(guó)有企業(yè)存在的諸多問(wèn)題中，都涉及到國(guó)有企業(yè)兩權(quán)分離，所有者虛設(shè)，責(zé)權(quán)利不到位，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制弱化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化等重要問(wèn)題。模擬人格化就是在國(guó)有資產(chǎn)的條件下，將國(guó)有資產(chǎn)與個(gè)人或個(gè)人群體利益直接掛鉤。國(guó)有資產(chǎn)出資人代表與國(guó)家組成了一個(gè)“利益共同體”，國(guó)有資產(chǎn)增值其個(gè)人將獲得巨大收益，反之則承擔(dān)相當(dāng)損失。1978年以后，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度改革的不斷推進(jìn)和深入，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的一些弊端也越來(lái)越明顯地暴露出來(lái)，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。不論哪個(gè)網(wǎng)絡(luò)的變動(dòng)都會(huì)xxxxxxxxxxxxxx 影響企業(yè)。又因?yàn)檎男姓芾砺毮芘c國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理職能相抵觸、國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不相分離，使得企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)基本處于無(wú)人負(fù)責(zé)的狀態(tài)，企業(yè)不重視國(guó)有資產(chǎn)的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國(guó)有資產(chǎn)損失浪費(fèi)嚴(yán)重；企業(yè)行為邏輯的多重性。譬如，以社會(huì)穩(wěn)定為由，面臨破產(chǎn)的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開(kāi)放、引進(jìn)外資的愿望，可以使虧本買(mǎi)賣(mài)、虧本合作項(xiàng)目具有合理性。企業(yè)所有者如果不追求利潤(rùn)最大化，也就不會(huì)去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。國(guó)有企業(yè)契約形式下的代理成本分析[J].重慶工商大學(xué)學(xué)報(bào)（西部論壇），2005 S L，Sui C J，Yan G of Consigners and proprietors for multitasks and teamwork[J].Journal of university of shanghai for science and technology，2002，91（2）：167172 ，嚴(yán)廠東。The Art and Practice Of Strategic ，2005第五篇：國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制研究國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制研究2012年09月26日 10:58 來(lái)源：《中國(guó)市場(chǎng)》2012年第2期 作者： 字號(hào)打印 糾錯(cuò) 分享 推薦 瀏覽量摘 要：技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)探索性的創(chuàng)造活動(dòng)，充滿了不確定性。但我國(guó)不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個(gè)籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來(lái)。2技術(shù)創(chuàng)新人員的管理，關(guān)注技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和希望。而且，基本上得以晉升的都是在原技術(shù)崗位上有突出表現(xiàn)的骨干力量。根據(jù)自身的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)層，改進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)中的技術(shù)職務(wù)等級(jí)體制，設(shè)立一系列技術(shù)職務(wù)，既能夠?qū)夹g(shù)人員的工作給予肯定，又不會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的技術(shù)資源。除了物質(zhì)激勵(lì)之外，配套的其他激勵(lì)也十分必要，特別對(duì)技術(shù)人員能提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件，以及對(duì)他們?nèi)〉贸煽?jī)的肯定。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺(jué)到企業(yè)的需要和認(rèn)可，從而激發(fā)起他們對(duì)工作的熱情。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時(shí)培訓(xùn)也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。以上是對(duì)技術(shù)人員的激勵(lì)措施的一些建議，其中有些需要整個(gè)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定，并由相關(guān)部門(mén)配合才能實(shí)施，而且要與公司整體的激勵(lì)系統(tǒng)的建設(shè)有關(guān)。因此，“學(xué)習(xí)型組織”并不僅僅指組織的每一個(gè)成員都在各自學(xué)習(xí)，更重要的是指以提高團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的共同學(xué)習(xí)，是一種團(tuán)隊(duì)員工之間有充分交流的、能產(chǎn)生可持續(xù)性績(jī)效的學(xué)習(xí)，是能使企業(yè)取得快速回報(bào)的學(xué)習(xí)。其實(shí)在真正的經(jīng)營(yíng)流程中，銷售服務(wù)的前沿崗位更能了解最詳細(xì)的新信息，更容易帶來(lái)更多創(chuàng)新的主意，這時(shí)就需要管理者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，能充分調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性，讓每一個(gè)人都感到受重視，每一個(gè)人的主意都能被公司采納，從而更自覺(jué)地把主意貢獻(xiàn)出來(lái)。整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已使企業(yè)必須以客戶為中心進(jìn)行學(xué)習(xí)。員工自己從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，重新審視過(guò)去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對(duì)其作出評(píng)價(jià)，把失敗經(jīng)驗(yàn)升華為知識(shí)，建立失敗案例檔案供大家共享。參考文獻(xiàn)：[1][J].科技管理研究，2001（3）：19－22.[2][J].企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，2002（3）：33.[3][J].企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，2002（6）：38.[4]閻軍印，高伶，[J].地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理，2001（2）：35－40.（作者：河南省地方鐵路局 汪耿超 北京中醫(yī)藥大學(xué) 張丹）。建立“學(xué)習(xí)型組織”，一是要通過(guò)行為改變觀念。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)很重要的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)中的成員不犯其他人已犯的同樣錯(cuò)誤，這就需要已犯過(guò)某個(gè)錯(cuò)誤的人主動(dòng)把犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)貢獻(xiàn)出來(lái)，同時(shí)在看到別人犯同樣的錯(cuò)誤的時(shí)候能夠及時(shí)指出。以客戶為中心是學(xué)習(xí)型組織的核心理念之一。信息時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的運(yùn)作方式已經(jīng)有了很大的變化；傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細(xì)，每個(gè)崗位都相對(duì)獨(dú)立，大家做好自己分內(nèi)的事便可以了，不需強(qiáng)調(diào)共同的學(xué)習(xí)和交流；但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務(wù)已按項(xiàng)目進(jìn)行管理，團(tuán)隊(duì)工作已成為主流，要以團(tuán)隊(duì)的力量戰(zhàn)勝對(duì)手，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)所產(chǎn)生的績(jī)效，就如著名的木桶理論所說(shuō)的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）?，F(xiàn)在許多企業(yè)都意識(shí)到了技術(shù)和市場(chǎng)正在急劇地變化，紛紛提出建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。，讓技術(shù)骨干以技術(shù)入股對(duì)技術(shù)骨干的管理，可以使用技術(shù)入股的方法對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家魏杰所言，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人力資本的管理和激勵(lì)，企業(yè)中的人力資本包括關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干，即掌握著企業(yè)技術(shù)核心的關(guān)鍵人員企業(yè)應(yīng)該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。其次，薪資要與員工的工作績(jī)效直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來(lái)，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)最后，建立合理的薪酬體系也是激勵(lì)員工學(xué)習(xí)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。同時(shí)，也可借此發(fā)現(xiàn)人才。這就造成了在實(shí)際工作中的獎(jiǎng)勵(lì)方式無(wú)法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，比如技術(shù)人員同一般人員，甚至是非項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的主要貢獻(xiàn)差距不大，這無(wú)疑會(huì)挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目由于缺少動(dòng)力而難于開(kāi)展。然而，如果沒(méi)有對(duì)技術(shù)人員合理的晉升機(jī)制，企業(yè)技術(shù)人員長(zhǎng)期在一個(gè)崗位、級(jí)別，無(wú)疑會(huì)打擊他們工作的積極性。企業(yè)只有注重員工的個(gè)人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)和技能，努力提高員工的能力，為每一個(gè)員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。另外，我國(guó)企業(yè)的不少管理者是純粹的“管理者”。1前言技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)探索性的創(chuàng)造活動(dòng)，充滿了不確定性。管理心理學(xué)。xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻(xiàn)：。（二）建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制我國(guó)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰和委托代理中的責(zé)權(quán)利不對(duì)稱，導(dǎo)致激勵(lì)不相容，不能以有效的激勵(lì)機(jī)制使政府官員和國(guó)企經(jīng)營(yíng)者從國(guó)有資產(chǎn)的保值增值中得到好處，由于對(duì)政府管理者沒(méi)有利益的聯(lián)系，也就不可能對(duì)管理者產(chǎn)生真正的激勵(lì)和約束。政府作為企業(yè)所有權(quán)主體時(shí)，因其行使公共產(chǎn)權(quán)的目標(biāo)是多元的，國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)利潤(rùn)的最大化可能只是一個(gè)次要的目標(biāo)。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國(guó)有企業(yè)與政府管理部門(mén)的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國(guó)一體”現(xiàn)象。另一方面，國(guó)有企業(yè)管理者既是企業(yè)經(jīng)理，又是一級(jí)行政長(zhǎng)官，甚至可能還是黨的基層負(fù)責(zé)人；企業(yè)不是一種獨(dú)立的存在。三、國(guó)企改制中有效激勵(lì)的對(duì)策思考（一）解決政企不分問(wèn)題我國(guó)的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制形成于商品匱乏的國(guó)民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期和第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，其基本特點(diǎn)是行政集權(quán)較多，即國(guó)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行指令性計(jì)劃管理，強(qiáng)調(diào)高度的集中和統(tǒng)一。政府在一定的經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)把經(jīng)過(guò)評(píng)估后的國(guó)有資產(chǎn)讓渡給國(guó)有資產(chǎn)出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國(guó)有資產(chǎn)的所有者。（四）建立國(guó)有資產(chǎn)出資人制度我國(guó)對(duì)于已實(shí)行了股份制改造的國(guó)有企業(yè)，可以在政府與經(jīng)營(yíng)者之間設(shè)立一個(gè)出資人代表，并建立國(guó)有企業(yè)出資人代表制度。這種委托代理結(jié)構(gòu)并非一種責(zé)權(quán)利相對(duì)對(duì)稱的，而是一種嚴(yán)重不對(duì)稱的約束關(guān)系。（三）解決企業(yè)所有者缺位我國(guó)國(guó)有企業(yè)是全國(guó)人民的財(cái)產(chǎn)，國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)是屬于全體人民，但全國(guó)人民不可能都去直接管理與經(jīng)營(yíng)，而是通過(guò)委托代理方式使自己所擁有的財(cái)產(chǎn)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)過(guò)程。但當(dāng)期激勵(lì)作為一種短期行為容易誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展所造成不良后果。報(bào)酬激勵(lì)一是基于當(dāng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)；二是基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)。為避免下崗帶來(lái)的激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)，幾乎每個(gè)職工都盡力在任何一個(gè)工作崗位上，努力的程度大大超過(guò)所得的回報(bào)。企業(yè)內(nèi)部契約制度的建立，從本質(zhì)上說(shuō)合理有效的激勵(lì)是要在激勵(lì)與保險(xiǎn)之間進(jìn)行權(quán)衡。（一）激勵(lì)性契約信息不對(duì)稱的代理雙方在博弈過(guò)程中，所有者意識(shí)到監(jiān)督的局限性，需要在他和經(jīng)理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員具有激勵(lì)作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動(dòng)的累積結(jié)果，使企業(yè)背上沉重的債務(wù)。按國(guó)家統(tǒng)計(jì)局組織的全國(guó)第二次基本單位普查數(shù)據(jù)顯示，國(guó)有控股占50%，僅占總數(shù)的15%左右。第四篇：國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制研究xxxXXX 學(xué) 院畢業(yè)設(shè)計(jì)題目：國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制研究作者 X 年級(jí) X 函授站 X 專業(yè) 人事資源管理 指導(dǎo)老師 X職稱X 完成時(shí)間Xxxxxxxxxxxxxxx摘 要面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，部分國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力下降、激勵(lì)機(jī)制不健全、經(jīng)營(yíng)成本增長(zhǎng)過(guò)快、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大、財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，本文主要探討了國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題并提出對(duì)策思考。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門(mén)增強(qiáng)理解和溝通。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)