【正文】 評價，也是對管理者本人的肯定。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務有全面了解和全局性認識，還能使各個部門明確各自的職責，杜絕此類情況的發(fā)生。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)理人員之間的矛盾。長期業(yè)績的激勵主要是期股。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內(nèi)的國有產(chǎn)權，在股份制企業(yè)內(nèi)行使國有股股東的一切權力，包括重大經(jīng)營決策權，選擇企業(yè)經(jīng)營者的權力等。也就是說，經(jīng)濟的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經(jīng)濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標性、多面性。因此，從事研發(fā)工作的技術人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質(zhì)的科技人員的主動性和積極性。當然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討?，F(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化。一個企業(yè)要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術、知識之戰(zhàn)；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。培訓本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業(yè)中的人都希望通過各種方式實現(xiàn)自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓正好能適應員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓手段，對科技人員進行各種形式的培訓，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。從另一個角度而言，技術人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當他所掌握的知識技能能夠承擔更高層、更復雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。廈門大學出版社，2002 。從財產(chǎn)角度看，國有企業(yè)產(chǎn)權不清，企業(yè)預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權威來自企業(yè)外部，行政干預與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產(chǎn)權安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預期，導致企業(yè)行為短期化等。就是將國有資產(chǎn)通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。當期業(yè)績的激勵主要是基本薪金和獎金。國有企業(yè)大量縮減。二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的改革(1)實行輪崗制對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國財政經(jīng)濟出版社,2003年：156258。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：3941。這是公司渴望得到的人才。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。（四）過度激勵有人認為激勵的強度越大越好。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。該理論主要研究需要與目標之間的規(guī)律。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標得以實現(xiàn)。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。三、缺乏競爭性。三、激勵的經(jīng)濟手段錯位于政治手段。對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標服務。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。在經(jīng)濟體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：一、薪酬分配存在不公平性。其次，完善激勵結構。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。下面扼要介紹三種：。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。6從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。[8] [美]斯蒂芬特別是在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們對榮譽都給予高度的重視，許多人把榮譽等看得比實際的物質(zhì)獎勵更重，因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產(chǎn)權制度與內(nèi)部契約制度這兩個層面。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果，以有期股激勵和連續(xù)方式較好。國有資產(chǎn)出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產(chǎn)增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔相當損失。譬如，以社會穩(wěn)定為由，面臨破產(chǎn)的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。但我國不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來。除了物質(zhì)激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術人員能提供實現(xiàn)自我價值的條件，以及對他們?nèi)〉贸煽兊目隙?。以上是對技術人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領導來決定，并由相關部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統(tǒng)的建設有關。員工自己從過去的經(jīng)驗中學習，重新審視過去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對其作出評價，把失敗經(jīng)驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。以客戶為中心是學習型組織的核心理念之一。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習慣和工作目標最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學習的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。然而，如果沒有對技術人員合理的晉升機制，企業(yè)技術人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。管理心理學。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國有企業(yè)與政府管理部門的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國一體”現(xiàn)象。（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度我國對于已實行了股份制改造的國有企業(yè)，可以在政府與經(jīng)營者之間設立一個出資人代表，并建立國有企業(yè)出資人代表制度。報酬激勵一是基于當期業(yè)績的激勵；二是基于長期業(yè)績的激勵。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結果，使企業(yè)背上沉重的債務。長期以來，我國國有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟模式下的用人模式，即國企領導人論資排輩而不是以才用人，領導人能上不能下，用人采用指定方式而不是應聘制度，從而導致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴重影響了整個干部隊伍的工作積極性。[15] [美]達夫[3] 傅永剛.《如何激勵員工》，大連：大連理工大學出版社，2000年：2829?！?那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。下同?？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發(fā)展的過程。二是在戰(zhàn)略目標上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理。二、管理與制度的脫節(jié)。二、傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。在通常的理解中激勵表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現(xiàn)組織的目標變?yōu)閭€人的目標。但激勵機制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經(jīng)濟日益發(fā)展，更多的側重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。二、人員晉升機制不健全。完善激勵機制，建立內(nèi)部競爭機制，強化執(zhí)行力。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。3（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施（一）建立科學的、公正的激勵制度激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。公司