【正文】 參考文獻：[1][J].科技管理研究，2001（3）：19－22.[2][J].企業(yè)技術(shù)進步，2002（3）：33.[3][J].企業(yè)技術(shù)進步，2002（6）：38.[4]閻軍印，高伶，[J].地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟管理，2001（2）：35－40.（作者：河南省地方鐵路局 汪耿超 北京中醫(yī)藥大學 張丹）。建立“學習型組織”，一是要通過行為改變觀念。員工自己從過去的經(jīng)驗中學習，重新審視過去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對其作出評價，把失敗經(jīng)驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經(jīng)驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。整個市場的競爭態(tài)勢已使企業(yè)必須以客戶為中心進行學習。以客戶為中心是學習型組織的核心理念之一。其實在真正的經(jīng)營流程中，銷售服務的前沿崗位更能了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創(chuàng)新的主意，這時就需要管理者有更強的領(lǐng)導力，能充分調(diào)動所有員工的工作積極性，讓每一個人都感到受重視，每一個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。信息時代的來臨，企業(yè)的運作方式已經(jīng)有了很大的變化；傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內(nèi)的事便可以了，不需強調(diào)共同的學習和交流；但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰(zhàn)勝對手，團隊作戰(zhàn)所產(chǎn)生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。因此，“學習型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學習，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產(chǎn)生可持續(xù)性績效的學習，是能使企業(yè)取得快速回報的學習?，F(xiàn)在許多企業(yè)都意識到了技術(shù)和市場正在急劇地變化，紛紛提出建設(shè)“學習型組織”來應對競爭。以上是對技術(shù)人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領(lǐng)導來決定，并由相關(guān)部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統(tǒng)的建設(shè)有關(guān)。，讓技術(shù)骨干以技術(shù)入股對技術(shù)骨干的管理，可以使用技術(shù)入股的方法對其進行激勵根據(jù)我國著名經(jīng)濟學家和管理學家魏杰所言，企業(yè)應加強對人力資本的管理和激勵，企業(yè)中的人力資本包括關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干，即掌握著企業(yè)技術(shù)核心的關(guān)鍵人員企業(yè)應該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。對技術(shù)人員進行系統(tǒng)化的培訓是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習慣和工作目標最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學習的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。盡管薪酬不是激勵員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環(huán)境。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺到企業(yè)的需要和認可，從而激發(fā)起他們對工作的熱情。同時，也可借此發(fā)現(xiàn)人才。除了物質(zhì)激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術(shù)人員能提供實現(xiàn)自我價值的條件，以及對他們?nèi)〉贸煽兊目隙?。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應有的激勵作用，比如技術(shù)人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項目由于缺少動力而難于開展。根據(jù)自身的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)層，改進現(xiàn)有企業(yè)中的技術(shù)職務等級體制，設(shè)立一系列技術(shù)職務，既能夠?qū)夹g(shù)人員的工作給予肯定，又不會浪費企業(yè)的技術(shù)資源。然而，如果沒有對技術(shù)人員合理的晉升機制，企業(yè)技術(shù)人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。而且，基本上得以晉升的都是在原技術(shù)崗位上有突出表現(xiàn)的骨干力量。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。2技術(shù)創(chuàng)新人員的管理，關(guān)注技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。另外，我國企業(yè)的不少管理者是純粹的“管理者”。但我國不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來。1前言技術(shù)創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。The Art and Practice Of Strategic ，2005第五篇：國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵機制研究國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵機制研究2012年09月26日 10:58 來源：《中國市場》2012年第2期 作者： 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量摘 要：技術(shù)創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。管理心理學。國有企業(yè)契約形式下的代理成本分析[J].重慶工商大學學報（西部論壇），2005 S L，Sui C J，Yan G of Consigners and proprietors for multitasks and teamwork[J].Journal of university of shanghai for science and technology，2002，91（2）：167172 ，嚴廠東。xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻：。企業(yè)所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。（二）建立一種有效的激勵機制我國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰和委托代理中的責權(quán)利不對稱，導致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經(jīng)營者從國有資產(chǎn)的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯(lián)系，也就不可能對管理者產(chǎn)生真正的激勵和約束。譬如，以社會穩(wěn)定為由，面臨破產(chǎn)的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。政府作為企業(yè)所有權(quán)主體時，因其行使公共產(chǎn)權(quán)的目標是多元的，國有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)利潤的最大化可能只是一個次要的目標。又因為政府的行政管理職能與國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理職能相抵觸、國有資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離，使得企業(yè)國有資產(chǎn)基本處于無人負責的狀態(tài)，企業(yè)不重視國有資產(chǎn)的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國有資產(chǎn)損失浪費嚴重；企業(yè)行為邏輯的多重性。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國有企業(yè)與政府管理部門的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國一體”現(xiàn)象。不論哪個網(wǎng)絡(luò)的變動都會xxxxxxxxxxxxxx 影響企業(yè)。另一方面，國有企業(yè)管理者既是企業(yè)經(jīng)理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負責人；企業(yè)不是一種獨立的存在。1978年以后，隨著企業(yè)經(jīng)營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業(yè)長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。三、國企改制中有效激勵的對策思考（一）解決政企不分問題我國的國有企業(yè)經(jīng)營管理體制形成于商品匱乏的國民經(jīng)濟恢復時期和第一個五年計劃時期，其基本特點是行政集權(quán)較多，即國家對企業(yè)經(jīng)營活動實行指令性計劃管理，強調(diào)高度的集中和統(tǒng)一。國有資產(chǎn)出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產(chǎn)增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔相當損失。政府在一定的經(jīng)濟周期內(nèi)把經(jīng)過評估后的國有資產(chǎn)讓渡給國有資產(chǎn)出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產(chǎn)的所有者。模擬人格化就是在國有資產(chǎn)的條件下，將國有資產(chǎn)與個人或個人群體利益直接掛鉤。（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度我國對于已實行了股份制改造的國有企業(yè)，可以在政府與經(jīng)營者之間設(shè)立一個出資人代表，并建立國有企業(yè)出資人代表制度。在分析我國xxxxxxxxxxxxxx 國有企業(yè)存在的諸多問題中，都涉及到國有企業(yè)兩權(quán)分離，所有者虛設(shè)，責權(quán)利不到位，國有企業(yè)的激勵機制弱化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化等重要問題。這種委托代理結(jié)構(gòu)并非一種責權(quán)利相對對稱的，而是一種嚴重不對稱的約束關(guān)系。致使我國國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個復雜的委托代理體系。（三）解決企業(yè)所有者缺位我國國有企業(yè)是全國人民的財產(chǎn)，國有資產(chǎn)的所有權(quán)是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經(jīng)營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產(chǎn)進入經(jīng)營過程。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果，以有期股激勵和連續(xù)方式較好。但當期激勵作為一種短期行為容易誤導經(jīng)營者忽視企業(yè)的長期發(fā)展所造成不良后果?；拘浇鹩脕肀ＷC經(jīng)理人基本生活需要，獎金作為經(jīng)營者取得業(yè)績的合理報酬。報酬激勵一是基于當期業(yè)績的激勵；二是基于長期業(yè)績的激勵。從而有理由把在崗、崗位工資，續(xù)聘或下崗視為契約的一種激勵要素，這種基于我國國有企業(yè)的現(xiàn)實建立的委托代理關(guān)系和激勵性要素，可說是對標準的委托代理理論和經(jīng)典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。為避免下崗帶來的激勵風險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。目前在國有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)型和減負分流過程中，按《調(diào)查》中數(shù)據(jù)，職工下崗的比率高達40%60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴重威脅。企業(yè)內(nèi)部契約制度的建立，從本質(zhì)上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權(quán)衡。國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)制度與內(nèi)部契約制度這兩個層面。（一）激勵性契約信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監(jiān)督的局限性，需要在他和經(jīng)理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對企業(yè)經(jīng)理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。其中宣布破產(chǎn)或被其他國有企業(yè)并購的約占16%，其余84%的國有企業(yè)通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業(yè)，約有6萬戶國有企業(yè)是經(jīng)地方政府出賣或同意破產(chǎn)的。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結(jié)果，使企業(yè)背上沉重的債務。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產(chǎn)業(yè)，也下降到60%70%，如今我國國有企業(yè)在總體數(shù)量上已不占優(yōu)勢了。按國家統(tǒng)計局組織的全國第二次基本單位普查數(shù)據(jù)顯示，國有控股占50%，僅占總數(shù)的15%左右。1996年我國國有及國有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。第四篇：國有企業(yè)經(jīng)營者報酬激勵機制研究xxxXXX 學 院畢業(yè)設(shè)計題目：國有企業(yè)經(jīng)營者報酬激勵機制研究作者 X 年級 X 函授站 X 專業(yè) 人事資源管理 指導老師 X職稱X 完成時間Xxxxxxxxxxxxxxx摘 要面對激烈的市場競爭，部分國有企業(yè)應對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經(jīng)營成本增長過快、經(jīng)營風險加大、財務管理不規(guī)范，本文主要探討了國有企業(yè)改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強理解和溝通。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。長期以來，我國國有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟模式下的用人模式，即國企領(lǐng)導人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導人能上不能下，用人采用指定方式而不是應聘制度，從而導致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴重影響了整個干部隊伍的工作積極性。我國國有企業(yè)因為國家體制以及“大鍋飯”的影響，其評價體制大部分都可以說是形同虛設(shè)的。但是我國國有企業(yè)大部分還是采用獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。其中，物質(zhì)激勵還