國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究(參考版)
2025-07-01 00:23本頁面
【正文】 。 [美]達(dá)夫 蔣明新.《人力資源開發(fā)與管理》，第3版，成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社 [13]魯著，李業(yè)昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301302。 [美]勞埃德 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年：178180。 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業(yè)出版社， 2003年：5558。 董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2003年：123125。P羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004年：9698。[8][7] [美]邁克爾 陳天祥.《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學(xué)出版社，2004年：121126。 陳坤.《哈佛人才管理學(xué)》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：3941。 傅永剛.《如何激勵員工》，大連：大連理工大學(xué)出版社，2000年：2829。德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1999年：216218。[2] [美]斯蒂芬 獻(xiàn) 考因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。這是公司渴望得到的人才?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。從獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化?！痹诮裉霨E的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報的。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。同時GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。此外，根據(jù)GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。尤里奇著，柏滿迎等譯。7圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。從建立激勵機(jī)制方面看，GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。四、案例分析：GE公司員工激勵從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢
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