國有企業(yè)員工激勵機制研究-免費閱讀
【正文】 [15]拜厄斯，萊斯利[9][6] [美]加里參正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。五、結(jié) 束 語8這樣的交流更有創(chuàng)意。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。①數(shù)據(jù)出自《GE群策群力的企業(yè)文化》，[美]達夫公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況?？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。5現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負責執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。V 。這一理論認為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克本文就有來自資料搜索網(wǎng)() 海量資料下載摘要隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。 錄赫茨伯格的雙因素理論等。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。MF是激發(fā)力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現(xiàn)所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。尤里奇著，柏滿迎等譯。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。 考德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學出版社，1999年：216218。 [美]邁克爾 董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京：中國人民大學出版社，2003年：123125。魯著，李業(yè)昆
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