【正文】 ? 由于它在分配上的平均主義原則 ， 使得它對員工的激勵作用是有限的 ， 特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵員工 ， 他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以 “ 搭便車 ” ， 獎金照拿不誤 。 在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時 ， 實(shí)現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補(bǔ)償 。通常每個要素的各項(xiàng)都要賦予不同的點(diǎn)值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應(yīng)的電支加總，就可得出該崗位的總點(diǎn)值。 ? 崗位評價是對崗位價值的判斷，進(jìn)而納入 薪酬等級 。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。 二、配套激勵措施 ? ? 1．設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。 ? 第三步：薪酬調(diào)查。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ ? 由以上分析可知， F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。 ” ?按需激勵原則 ?民主公正原則 激勵的原則 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。 ? 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施 。即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。MOTIVATING ： 科學(xué)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制，提升公司業(yè)績 某系統(tǒng)集成公司， 6年歷史， 100多個員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實(shí)施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對員工起到長期的激勵。 （ 2）激勵的目的 ? 吸引人才 ? 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ? 提高工作效率與業(yè)績 ? 提高員工素質(zhì) 馬斯洛需求層次理論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實(shí)現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 ? 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 ?激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責(zé)任 成就 期望理論 M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 ? 小步子前進(jìn) ， 分階段設(shè)立目標(biāo) ， 及時給予強(qiáng)化 。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。 解決方案 ? 針對 F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入 ―高工資、高效率、高效益 ‖的良性循環(huán)。重在解決薪酬的對外競爭力問題。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理 一、新酬的含義和內(nèi)容 ? 報酬 （ rewards)是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到各種類型的酬勞。 ? 崗位評價是以崗位為對象，并評價擔(dān)任該崗位的人員。 因素計(jì)點(diǎn)法 具體操作步驟 ： 1. 確定要評價的崗位系列 (如行政系列 ,工程系列 ,管理系列 ) 2. 收集崗位信息 3. 選擇薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 確定等級要素 6. 確定要素的相對價值 7. 確定各要素及個要素等級的點(diǎn)值 8. 編寫崗位評價指導(dǎo)手冊 工資曲線 1. 工資散布圖與工資曲線 2. 職務(wù)評價與工資曲線 3. 工資等級與工資曲線 （三）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 確定薪酬組成要素 任職資格、勞動強(qiáng)度、工作責(zé)任、工作條件 ? 確定各要素的比例 薪酬計(jì)劃 ? 制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作及所需資料 ? 制定薪酬計(jì)劃的方法 ? 制定薪酬計(jì)劃的工作程序 ? 薪酬計(jì)劃表范例 ? 薪酬計(jì)劃報告的撰寫內(nèi)容 制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作及所需資料 員工薪酬的基本資料 姓名、年齡、性別、所在部門； 崗位名稱； 當(dāng)前薪酬水平； 當(dāng)前的工資級別； 所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資； 上次調(diào)資的時間、額度、調(diào)資類型 企業(yè)整體的薪酬資料 企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)； 企業(yè)在過去一年內(nèi)實(shí)際發(fā)生的薪酬總額 企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料 擬招聘的新員工數(shù)； 擬招聘新員工的薪酬水平； 預(yù)計(jì)晉升職務(wù)的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)崗位輪換的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)休假的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)辭職、辭退、退休的員工人數(shù) 物價變動資料 在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r變動資料 市場工資水平 當(dāng)前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平 國家薪酬資料 國家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等 企業(yè)財務(wù)狀況 企業(yè)薪酬支付能力； 企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況； 股東要求的回報率； 企業(yè)預(yù)計(jì)的效益狀況 薪 酬 預(yù) 測 預(yù)測企業(yè)在未來一年的工資增長率； 預(yù)測員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率； 預(yù)測員工在未來一年增薪的時間、額度、調(diào)資類型 制定薪酬計(jì)劃的方法 ? 從下而上法 ? 從上而下法 從下而上法 ? 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。 但是在設(shè)定掛鉤比例時 ， 要注意 “ 時滯 ” 性問題 ， 即加薪總是跟在通貨膨脹后面 ， 所以它們之間總是有一定的差距 。 考核性調(diào)整 ? 考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果 ，每達(dá)到一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調(diào)整工資的方法 。 ? 獎勵的辦法和形式多種多樣 ， 有貨幣性的 ， 也有非貨幣性的；有立即給予的 ， 也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的 ， 也有分批享用和終身享用的 效益性調(diào)整 ? 效益性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高時 ， 對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調(diào)整方法 ，類似于不成文的利潤分享制度 。 ? 企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標(biāo)自動掛鉤的體系 。 ? 工作程序： 確定崗位類別的數(shù)目 對各崗位類別的各個級別進(jìn)行明確定義 將被評價崗位與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 崗位評價完成后，以次為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級 崗位分類法舉例 崗位類別 各崗位類別中的工作類型 10級 首席執(zhí)行官 9級 副總裁 8級 高級經(jīng)理 7級 中層經(jīng)理 6級 專業(yè) 3級 5級 專業(yè) 2級 /主管級職位 4級 專業(yè) 1級 /技術(shù) 3級 /職員 /行政事務(wù)3級 3級 技術(shù) 2級 /職員 2級