【正文】 3（三）激勵(lì)措施的無差別化，激勵(lì)方式單一、僵化?????????4（四）過度激勵(lì)????????????????????????4三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施???????????????4（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度???????????????4（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)????????????5（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)???????????????????6五、結(jié)束語????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論（一）激勵(lì)的概念所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。1943年，馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。用公式表達(dá)就是：MF= E如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無意義。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。過程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。我國等級(jí)工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡工資率等因素。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面。二、我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析現(xiàn)今由于人們的意識(shí)發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。3（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。通過比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)從管理一個(gè)人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。尤里奇著，柏滿迎等譯。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。因此國有企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1999年：216218。[6] [美]邁克爾P羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004年：9698。[12] [美]勞埃德[14] 蔣明新.《人力資源開發(fā)與管理》，第3版，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 1999年：112113。在物質(zhì)貨幣性激勵(lì)方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然是“一刀切”。但在現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵(lì)效果受到 影響。，評(píng)價(jià)機(jī)制不公只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，那么對(duì)他所起到的激勵(lì)作用才是最大的，最有效的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，橫向上國有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會(huì)感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。對(duì)于個(gè)人能否勝任某個(gè)崗位光看個(gè)人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實(shí)踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會(huì)，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績(jī)和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取好成績(jī)，以便在常時(shí)間的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。國有企業(yè)的戶數(shù)從1997年至2000年減少了7萬多家。為了探討我國國有企業(yè)企業(yè)效益和成本問題，筆者隨機(jī)抽取357家企業(yè)作為樣本，有165家企業(yè)利潤(rùn)已小于零，即虧損企業(yè)數(shù)高達(dá)46%，其中83家企業(yè)甚至產(chǎn)值為零。二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經(jīng)營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標(biāo)，降低經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)，希望通過激勵(lì)性契約和報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制來誘使經(jīng)營者選擇最優(yōu)的努力水平，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤(rùn)最大化目標(biāo)。對(duì)其內(nèi)部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構(gòu)想，這就為國有企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)揮創(chuàng)造才能提供了寬松的空間。因此企業(yè)工作崗位的設(shè)置，對(duì)職工工作崗位的安排和實(shí)行的崗位工資制度，實(shí)際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關(guān)系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵(lì)要素，以激勵(lì)職工在本職崗位上付出更大的努力程度。（二）期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制目前國有控股企業(yè)常采用期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)形式。資金取決于企業(yè)的當(dāng)期利益。有資料對(duì)比國有控股與民營上市公司的激勵(lì)效果，民營企業(yè)有高出35%以上激勵(lì)水平。我國國有資產(chǎn)的代表是國務(wù)院，又委托各級(jí)政府管理，再由其官員委托國企負(fù)責(zé)人管理。它引起我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)界和管理界的廣泛關(guān)注，專家們就國有企業(yè)落實(shí)所有者角色到位，發(fā)揮企業(yè)潛在效率問題提出了種種設(shè)想。即由負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理的政府部門與作為國有資產(chǎn)出資人代表的個(gè)人與個(gè)人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權(quán)利和義務(wù)。代表在契約賦予的權(quán)利和義務(wù)后，真正代表國家行使所有者的權(quán)利。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級(jí)社會(huì)組織、政治組織，集經(jīng)濟(jì)功能、社會(huì)功能、政治功能于一身。企業(yè)不是一個(gè)純粹的經(jīng)濟(jì)組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的義務(wù)，有時(shí)甚至放棄利潤(rùn)最大化目標(biāo)而去體現(xiàn)社會(huì)偏好，以滿足政治的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的全面要求。在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)所有權(quán)主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標(biāo)經(jīng)營國有資產(chǎn)之間是相沖突的。因此要在堅(jiān)持生產(chǎn)資料所有權(quán)在法律上歸屬于國家的前提下，將生產(chǎn)資料的經(jīng)營管理權(quán)賦予企業(yè)，使國有產(chǎn)權(quán)能夠起到有效的激勵(lì)作用。國有企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須考慮內(nèi)外兩種激勵(lì)，通過工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理等內(nèi)在激勵(lì)和借助環(huán)境以外的獎(jiǎng)酬制度、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神、加強(qiáng)信息反饋等來提高激勵(lì)的有效性。國有科研機(jī)構(gòu)的期股激勵(lì)設(shè)計(jì)[J].上海理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2002 。如何為技術(shù)創(chuàng)新人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。這種死板的管理方式與研發(fā)人員新穎創(chuàng)造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績(jī)效。另外，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價(jià)值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務(wù)使得他們無法再將精力放到技術(shù)上，使得原有的寶貴技術(shù)經(jīng)驗(yàn)無法充分發(fā)揮作用。、具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)制度盡管經(jīng)濟(jì)改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，企業(yè)員工的平關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新，國有企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制 均分配觀念依然存在。企業(yè)可以建立定期的內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)議，在集思廣益的同時(shí)，可以通過交流提高企業(yè)整體技術(shù)水平。，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平對(duì)員工的工作客觀公正、全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念首先，薪酬體系要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，應(yīng)在企業(yè)和市場(chǎng)不斷地發(fā)展過程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。培訓(xùn)作為提高企業(yè)整體素質(zhì)的一種方式，值得在企業(yè)內(nèi)部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓(xùn)工作，但卻多限于專業(yè)崗位的技能方面，這對(duì)于提高企業(yè)的綜合技術(shù)能力水平還不夠，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力和綜合素質(zhì)的提高例如介紹目前世界上相關(guān)領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)工藝，組織人員進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，為員工提供多種方式的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和指引方向等使技術(shù)人員在掌握本崗位技能的同時(shí)，能夠不斷地開闊視野，積累相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力同時(shí)，企業(yè)也可以通過員工個(gè)人能力的提高來滿足企業(yè)對(duì)人力資源的需求。3全員創(chuàng)新，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”“學(xué)習(xí)型組織”越來越成為國內(nèi)企業(yè)界津津樂道的話題，然而我國企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)大多還只停留在概念階段，口號(hào)大于實(shí)際。現(xiàn)代社會(huì)在飛速地發(fā)展，一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的速度若跟不上世界變化的速度，會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都受到激勵(lì)，共同學(xué)習(xí)，一起成長(zhǎng)，所產(chǎn)生的合力才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)學(xué)習(xí)包括學(xué)習(xí)新知識(shí)，交流經(jīng)驗(yàn)，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經(jīng)產(chǎn)生的錯(cuò)誤。有了這樣一種坦誠交流、互相學(xué)習(xí)的氛圍，員工對(duì)待失敗的態(tài)度也就漸漸轉(zhuǎn)