【正文】 員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。1前言技術(shù)創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻(xiàn)：。政府作為企業(yè)所有權(quán)主體時，因其行使公共產(chǎn)權(quán)的目標(biāo)是多元的，國有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)利潤的最大化可能只是一個次要的目標(biāo)。另一方面，國有企業(yè)管理者既是企業(yè)經(jīng)理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負(fù)責(zé)人；企業(yè)不是一種獨立的存在。政府在一定的經(jīng)濟周期內(nèi)把經(jīng)過評估后的國有資產(chǎn)讓渡給國有資產(chǎn)出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產(chǎn)的所有者。這種委托代理結(jié)構(gòu)并非一種責(zé)權(quán)利相對對稱的，而是一種嚴(yán)重不對稱的約束關(guān)系。但當(dāng)期激勵作為一種短期行為容易誤導(dǎo)經(jīng)營者忽視企業(yè)的長期發(fā)展所造成不良后果。為避免下崗帶來的激勵風(fēng)險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。（一）激勵性契約信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監(jiān)督的局限性，需要在他和經(jīng)理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對企業(yè)經(jīng)理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。按國家統(tǒng)計局組織的全國第二次基本單位普查數(shù)據(jù)顯示，國有控股占50%，僅占總數(shù)的15%左右。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強理解和溝通。但是我國國有企業(yè)大部分還是采用獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個人收益沒有和工作績效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在國有企業(yè)中有了存活的“沃土”。拜厄斯，萊斯利波特著，陳小悅譯.《競爭優(yōu)勢》，北京：華夏出版社，1997年：4546。參考文獻(xiàn)[1] [美]斯蒂芬正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化 許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。V。這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克關(guān)鍵詞：激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society39。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業(yè)自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。首先，轉(zhuǎn)變激勵觀念。七、教育培訓(xùn)激勵作用不明顯。六、激勵空缺同激勵實效同時并存。弊：一、道德風(fēng)險增加。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。由于被激勵對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機。第一篇：國有企業(yè)員工激勵機制研究國有企業(yè)員工激勵機制研究所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。激勵特點是：有被激勵的對象。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關(guān)潛在價值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。六、忽視工作環(huán)境的變化。在這個經(jīng)濟發(fā)展日新月異的時代,國有企業(yè)員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然,時代在發(fā)展,社會在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。精神激勵、道德激勵、培訓(xùn)激勵、企業(yè)文化激勵。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。本文就有關(guān)激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施或?qū)Σ?，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產(chǎn)生的成效。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。用公式表達(dá)就是：MF= E一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。四、案例分析：GE公司員工激勵從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。[6] [美]邁克爾[12] [美]勞埃德在物質(zhì)貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實上仍然是“一刀切”。，評價機制不公只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。國有企業(yè)的戶數(shù)從1997年至2000年減少了7萬多家。二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經(jīng)營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標(biāo)，降低經(jīng)營者的道德風(fēng)險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經(jīng)營者選擇最優(yōu)的努力水平，以實現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤最大化目標(biāo)。因此企業(yè)工作崗位的設(shè)置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關(guān)系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。資金取決于企業(yè)的當(dāng)期利益。我國國有資產(chǎn)的代表是國務(wù)院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負(fù)責(zé)人管理。即由負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理的政府部門與作為國有資產(chǎn)出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權(quán)利和義務(wù)。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級社會組織、政治組織，集經(jīng)濟功能、社會功能、政治功能于一身。在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)所有權(quán)主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標(biāo)經(jīng)營國有資產(chǎn)之間是相沖突的。國有企業(yè)在設(shè)計激勵機制時必須考慮內(nèi)外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理等內(nèi)在激勵和借助環(huán)境以外的獎酬制度、提供發(fā)展機會、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。如何為技術(shù)創(chuàng)新人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。另外，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供發(fā)展的機會。、具有競爭力的獎勵制度盡管經(jīng)濟改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業(yè)長時期在計劃經(jīng)濟環(huán)境下運作，企業(yè)員工的平關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新，國有企業(yè)，激勵機制 均分配觀念依然存在。，提供有競爭力的薪酬水平對員工的工作客觀公正、全面準(zhǔn)確地評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。培訓(xùn)作為提高企業(yè)整體素質(zhì)的一種方式，值得在企業(yè)內(nèi)部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓(xùn)工作，但卻多限于專業(yè)崗位的技能方面，這對于提高企業(yè)的綜合技術(shù)能力水平還不夠，應(yīng)該強調(diào)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力和綜合素質(zhì)的提高例如介紹目前世界上相關(guān)領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)工藝，組織人員進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，為員工提供多種方式的學(xué)習(xí)機會和指引方向等使技術(shù)人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關(guān)領(lǐng)域的知識，提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力同時，企業(yè)也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業(yè)對人力資源的需求?，F(xiàn)代社會在飛速地發(fā)展，一個企業(yè)學(xué)習(xí)的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。企業(yè)學(xué)習(xí)包括學(xué)習(xí)新知識，交流經(jīng)驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經(jīng)產(chǎn)生的錯