【正文】 對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。魯著，李業(yè)昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301302。[7] 孫彤.《組織行為學(xué)》，北京：高等教育出版社，2000年：8789。P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1997年：1215。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。五、結(jié) 束 語 8員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。這樣的交流更有創(chuàng)意。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。（二）多種激勵機制的綜合運用在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。調(diào)整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。MF是激發(fā)力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實現(xiàn)所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。赫茨伯格的雙因素理論等。s progress, the economical development, the stateowned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital human resources are the modern enterprise39。第二篇：國有企業(yè)員工激勵機制研究國有企業(yè)員工激勵機制研究摘要 隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。國有企業(yè)在內(nèi)部機構(gòu)改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。借鑒西方激勵經(jīng)驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。八、忽略了企業(yè)文化的激勵作用。當(dāng)前,國有企業(yè)員工激勵機制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵機制問題上,己經(jīng)有了獨立完整的制。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險增加。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進工作效率的提高。人被激勵而產(chǎn)生的動機并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強弱的變化。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機制是有積極作用的。四、激勵結(jié)構(gòu)較單一,激勵方式缺乏多樣化。五溝通缺乏有效性。四、執(zhí)行力不到位。最后，注重非物質(zhì)激勵。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論 1已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發(fā)人的動機有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。(2我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強對員工激勵問題的研究和探索。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。同時GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。[5] 陳天祥.《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學(xué)出版社，2004年：121126。[11] 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年：178180。第三篇：我國國有企業(yè)激勵機制改革研究一、我國國有 企業(yè) 激勵機制中存在的 問題激勵不足是 目前 國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度所要解決的首要問題。其中，物質(zhì)激勵還是以幾十年前分配 經(jīng)濟 條件下的獎金或者獎品為主，沒有能和現(xiàn)代市場經(jīng)濟相結(jié)合，發(fā)展 例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵形式；精神激勵也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵干脆只是一紙獎狀，對員工根本沒有任何激勵作用。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。1996年我國國有及國有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。其中宣布破產(chǎn)或被其他國有企業(yè)并購的約占16%，其余84%的國有企業(yè)通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業(yè)，約有6萬戶國有企業(yè)是經(jīng)地方政府出賣或同意破產(chǎn)的。目前在國有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)型和減負分流過程中，按《調(diào)查》中數(shù)據(jù)，職工下崗的比率高達40%60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴重威脅?；拘浇鹩脕肀ＷC經(jīng)理人基本生活需要，獎金作為經(jīng)營者取得業(yè)績的合理報酬。致使我國國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個復(fù)雜的委托代理體系。模擬人格化就是在國有資產(chǎn)的條件下，將國有資產(chǎn)與個人或個人群體利益直接掛鉤。1978年以后，隨著企業(yè)經(jīng)營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業(yè)長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。又因為政府的行政管理職能與國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理職能相抵觸、國有資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離，使得企業(yè)國有資產(chǎn)基本處于無人負責(zé)的狀態(tài)，企業(yè)不重視國有資產(chǎn)的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國有資產(chǎn)損失浪費嚴重；企業(yè)行為邏輯的多重性。企業(yè)所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。The Art and Practice Of Strategic ，2005第五篇：國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵機制研究國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵機制研究2012年09月26日 10:58 來源：《中國市場》2012年第2期 作者： 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量摘 要：技術(shù)創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。2技術(shù)創(chuàng)新人員的管理，關(guān)注技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。根據(jù)自身的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)層，改進現(xiàn)有企業(yè)中的技術(shù)職務(wù)等級體制，設(shè)立一系列技術(shù)職務(wù)，既能夠?qū)夹g(shù)人員的工作給予肯定，又不會浪費企業(yè)的技術(shù)資源。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺到企業(yè)的需要和認可，從而激發(fā)起他們對工作的熱情。對技術(shù)人員進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓(xùn)也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。因此，“學(xué)習(xí)型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學(xué)習(xí)，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學(xué)習(xí)，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產(chǎn)生可持續(xù)性績效的學(xué)習(xí)，是能使企業(yè)取得快速回報的學(xué)習(xí)。整個市場的競爭態(tài)勢已使企業(yè)必須以客戶為中心進行學(xué)習(xí)。參考文獻：[1][J].科技管理研究，2001（3）：19－22.[2][J].企業(yè)技術(shù)進步，2002（3）：33.[3][J].企業(yè)技術(shù)進步，2002（6）：38.[4]閻軍印，高伶，[J].地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟管理，2001（2）：35－40.（作者：河南省地方鐵路局 汪耿超 北京中醫(yī)藥大學(xué) 張丹）。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經(jīng)驗教訓(xùn)貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。信息時代的來臨，企業(yè)的運作方式已經(jīng)有了很大的變化；傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內(nèi)的事便可以了，不需強調(diào)共同的學(xué)習(xí)和交流；但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務(wù)已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰(zhàn)勝對手，團隊作戰(zhàn)所產(chǎn)生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。，讓技術(shù)骨干以技術(shù)入股對技術(shù)骨干的管理，可以使用技術(shù)入股的方法對其進行激勵根據(jù)我國著名經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家魏杰所言，企業(yè)應(yīng)加強對人力資本的管理和激勵，企業(yè)中的人力資本包括關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干，即掌握著企業(yè)技術(shù)核心的關(guān)鍵人員企業(yè)應(yīng)該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環(huán)境。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應(yīng)有的激勵作用，比如技術(shù)人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項目由于缺少動力而難于開展。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓