國有企業(yè)員工激勵機制研究與國有企業(yè)廉政風險防控機制建匯報材料匯編-全文預覽
【正文】 化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變?！笔澜缟铣晒Φ钠髽I(yè)都是靠人奮斗出來的。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領導對他們的領導的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人?！痹诮裉靏e的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。同時ge公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。對于高層管理人員，ge公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。7①數(shù)據(jù)出自《ge群策群力的企業(yè)文化》，[美]達夫根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。6從建立激勵機制方面看，ge公司對員工有著一套相當完善的考評制度。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。因此在國有企業(yè)改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。2我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調動起來。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發(fā)人的動機有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。下面扼要介紹三種：。（二）有關激勵的相關理論1已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。39。39。39。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。39。39。39。在人力資源的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標得以實現(xiàn)。赫茨伯格的雙因素理論等。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。該理論主要研究需要與目標之間的規(guī)律。mf是激發(fā)力量強度，即激勵強度；e是期望率，即因采取某種行動可能導致實現(xiàn)所求目標的概率；v是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。因此在國有企業(yè)改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度
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