基于全球視角中國國有企業(yè)股權(quán)激勵問題研究-在線瀏覽
2024-07-20 23:45本頁面
【正文】 到40％以上。股權(quán)激勵的資格條件限制了股權(quán)激勵機(jī)制在國有企業(yè)的普遍施行 國資委規(guī)定，實施股權(quán)激勵的公司，需公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，股東會、董事會、經(jīng)理層組織健全；外部董事（含獨立董事）要占董事會成員半數(shù)以上；薪酬委員會由外部董事構(gòu)成；內(nèi)控制度和業(yè)績考核體系健全；還要求公司發(fā)展戰(zhàn)略必須明確，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)鍵，近三年內(nèi)無財務(wù)違法違規(guī)行為和不良記錄。股權(quán)激勵本來是個旨在激勵公司員工努力工作的制度，無須過多條件限制。股權(quán)激勵“量的確定”問題 以上5點分析的大都是國有企業(yè)股權(quán)激勵“資格認(rèn)定”方面的問題。中國的特點是中國國有企業(yè)尤其是中央直屬企業(yè)大都具有淵源于政府力量的非自然壟斷的壟斷色彩。至于各崗位的激勵份額的分配問題則是一個全世界股權(quán)激勵方面的共同問題，有專門的管理方法和管理工具加以解決。如果有機(jī)會，本人也將專門撰文對這個問題進(jìn)行分析說明，為保持主題的突出性，也限于篇幅，本文不做分析。下面我們將對此對此進(jìn)行深入的分析和研究。三、西方國家國有企業(yè)治理及其股權(quán)激勵實踐回顧與分析（一）西方國家國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)回顧與分析在西方國家，國有企業(yè)的存在幾乎與資本主義的歷史一樣悠久，國有企業(yè)大發(fā)展時期，始于30年代大危機(jī)以后，并一直延續(xù)到20世紀(jì)80年代。盡管國有企業(yè)總量有所減少，但國有企業(yè)依然在西方國家占有重要地位。以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，可以大致分為兩種類型：一類是國家獨資的、通過委托——代理關(guān)系進(jìn)行管理的獨立的法人企業(yè)；另一類是國家控股的以有限責(zé)任公司或股份有限公司形式存在的股份制企業(yè)。以分布領(lǐng)域為標(biāo)準(zhǔn)，大體也存在兩種類型的國有企業(yè)：一類是分布在競爭領(lǐng)域以資本增值為基本目標(biāo)的國有企業(yè)；另一類是分布在非競爭性領(lǐng)域主要從事公用服務(wù)事業(yè)的國有企業(yè)。按照法人治理結(jié)構(gòu)的特點分，發(fā)達(dá)國家的法人治理結(jié)構(gòu)主要分為英美模式、 德國模式、日本模式、新加坡模式、北歐模式（以瑞典為例）及其他模式，本文僅討論國有企業(yè)比較發(fā)達(dá)、對于中國借鑒意義比較顯著的德國模式、日本模式、新加坡模式及北歐模式。第一類股份公司制的國有企業(yè)占多數(shù)，按私法組建，像私人企業(yè)那樣采取責(zé)任有限公司或股份公司的形式進(jìn)行組織管理。政府部門只是作為股東參與企業(yè)的經(jīng)營和管理。德國模式的最主要特點是國有企業(yè)實行的是對董事會的雙層領(lǐng)導(dǎo)制。董事會直接向監(jiān)事會負(fù)責(zé)，也向股東大會負(fù)責(zé)，監(jiān)事會對董事會直接行使監(jiān)督權(quán)。國家通過對監(jiān)事會成員的任命即派駐監(jiān)事會的政府代表來控制監(jiān)事會，政府代表的人數(shù)視政府參股的程度而定。監(jiān)事會成員50％由聯(lián)邦政府代表、50％由職工代表組成，其中普通職工、管理人負(fù)和國家代表有一定的比例要求。股東代表由聯(lián)邦財務(wù)部部長確定，主要來自私人公司的負(fù)責(zé)人、政府官員、銀行家和大學(xué)教授。董事會在從事諸如設(shè)立和關(guān)閉公司、大額投資貸款、雇傭或解雇公司主要管理人員等大的活動時，必須事先征得監(jiān)事會的同意。日本模式 日本的多數(shù)國有企業(yè)主要分布在鐵路、郵政、電信、基礎(chǔ)設(shè)施等公共事業(yè)以及金融、煙草、鹽業(yè)等行業(yè)。日本的國有企業(yè)分為三類：直營事業(yè)、特殊法人事業(yè)和第三部門。日本的國有資產(chǎn)管理模式是一種集權(quán)式的管理模式。執(zhí)行機(jī)關(guān)是直接執(zhí)行國有資產(chǎn)管理事務(wù)的機(jī)關(guān)，由各個政府主管部門和大藏省組成，大藏省是國有資產(chǎn)的總轄機(jī)關(guān)。監(jiān)察機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)對國有資產(chǎn)在運營、處置、 管理等方面的監(jiān)督。政府主管部門決定企業(yè)的人事任命，國有 企業(yè)的工作人員受國家公務(wù)員法的約束。尤其在企業(yè)預(yù)算的制定、執(zhí)行、結(jié)轉(zhuǎn)以及資金的籌借、使用等方面，均需得到主管大臣的許可。未經(jīng)批準(zhǔn)企業(yè)不得動用。(3)日本的國有企業(yè)多數(shù)根據(jù)特別事業(yè)法設(shè)立，對國有企業(yè)依法管理是日本國有資產(chǎn)管理的一個特色。立法規(guī)定了國有企業(yè)的經(jīng)營范圍、承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，規(guī)定了各管理機(jī)關(guān)的職權(quán)及權(quán)利行使方式：在立法的規(guī)范下，日本的相當(dāng)一部分國有企業(yè)形成了由國家直接加以管理的廣泛而有系統(tǒng)的組織性，這是其他國家的國有企業(yè)所沒有的特點。新加坡政府為了強(qiáng)化市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)的監(jiān)管，于1974年成立了淡馬錫控股公司， 淡馬錫控股公司代表新加坡政府持有并管理政府在國內(nèi)外各大企業(yè)的投資，履行出資人的職責(zé)。目前，淡馬錫控股公司擁有2l家國有和國有控股企業(yè)，這些企業(yè)的經(jīng)營范圍十分廣泛，包括銀行與金融服務(wù)業(yè)、電信與傳媒業(yè)、運輸與物流業(yè)、能源與公用事業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施與工程、房地產(chǎn)等。其職責(zé)是“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。淡馬錫的主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)經(jīng)營和管理，集中于資本投資和財務(wù)管理。公司一直堅持人員精干、高效率的原則。公司董事會目前共由10名董事組成。根據(jù)公司章程規(guī)定，公司高層領(lǐng)導(dǎo)(董事長、總裁)的任命需經(jīng)財政部復(fù)審、報總統(tǒng)批準(zhǔn)。一是執(zhí)行委員會，其職責(zé)是檢查所有國有企業(yè)的重大項目投資事項，同時在財政權(quán)限內(nèi)，對其投資或?qū)⑵鋵嵭兴接谢?上市)。上述業(yè)務(wù)活動的具體實施與管理由公司管理層負(fù)責(zé)，并向執(zhí)行委員會及董事會報告。作為對政府投資的回報，公司稅后利潤的一半上交財政部。為確保財務(wù)報告的公正和權(quán)威性，在上報前，一般都由公司聘請國際審計公司進(jìn)行審計。在外部監(jiān)督方面，政府通過四種方式對其進(jìn)行監(jiān)督：一是直接派人參加董事會。三是不定期派人到公司或其子公司調(diào)查了解情況。在內(nèi)部監(jiān)督方面，公司沒有專門設(shè)立監(jiān)事會，其內(nèi)部監(jiān)督職能由董事會直接承擔(dān)。其次，在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)運營(項目投資)制度和程序上，制訂相關(guān)政策和規(guī)定，以確保公正，并接受政府的監(jiān)管。2004年2月13日，新加坡淡馬錫CEO HoChing女士，在慶祝淡馬錫成立30周年會上，首次向社會披露：30年來，淡馬錫的經(jīng)營業(yè)績是，凈資產(chǎn)收益率年平均超過18％，％。北歐模式（以瑞典為例）瑞典對國有企業(yè)實行的分權(quán)管理主要內(nèi)容包括對國有企業(yè)實行規(guī)范化、法制化管理和運用經(jīng)濟(jì)手段對國有企業(yè)進(jìn)行間接調(diào)控。政府專門成立了“規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)小組”，清理和簡化各種法規(guī)和條例，并出臺了一些新的法規(guī)和條例來規(guī)范企業(yè)的行為， 使政府對企業(yè)的管理法制化和規(guī)范化，為國有企業(yè)自主經(jīng)營鋪平了道路。二 是投資基會調(diào)節(jié)，設(shè)立專門基會資助經(jīng)濟(jì)效益好、產(chǎn)品有市場而又缺乏擴(kuò)大再生產(chǎn)能力的企業(yè)。對工資上漲幅度的控制是通過談判形式進(jìn)行的。瑞典工交部國企局
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