【文章內容簡介】 入和保健因素，對經營者的激勵作用不明顯，對于業(yè)績好的國有企業(yè)來說，經營者由于所得不對稱，就會產生不平衡，因而“褚時健現象”時有發(fā)生 。對于業(yè)績不好的國有企業(yè)來說，出現“窮富方丈”，甚至出現企業(yè)虧損而經營者卻升遷的現象。 激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵 國有企業(yè)在激勵機制中主要是以物質激勵為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激 勵與需要的錯位。國有企業(yè)中由于所有權與經營權相分離，管理者經營的不是自己的企業(yè)，而使得激勵機制不公平的現象存在較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離的。精神激勵的面過大過寬，搞“平均主義”，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領導的“官本位”思想嚴重，企業(yè)內的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯的員工，可能一直受到各種榮譽光環(huán)的照耀，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一 些管理者運用手中的一點權力撈起了第 3章 國有企業(yè)員工激勵的現狀分析 15 灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現效益最大化的根本目標相悖，同時對于工作認真、負責，業(yè)績突出，而職權皆無，榮譽不曾享有的員工產生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產積極性。 缺乏科學的評定標準和評定程序，降低了員工的期望值 企業(yè)在以制度形式訂立精神激勵考評標準時，不但沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學。有的企業(yè)對考評條件還有所限制，如只有干部身份的員工才有考評的資格，那么其他員工在工作中會產生不滿情緒，大大降 低他們的工作期望值。 由于激勵措施不當而產生的問題 國有企業(yè)中存在著盲目激勵和過度激勵現象 很多企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己 “依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。 還 有 一些企業(yè) 認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓 力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。 激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現代國有企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。 激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化 許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才 的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需 要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同 需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。 電子科技大學學士學位論文 16 第 4 章 國有企業(yè)有效的激勵機制的建立 設計科學的薪酬制度 為適應 國有企業(yè)員工激勵 體制的要求，結合 國有企業(yè)員工激勵的現狀 的實際情況，針對現行內部分配辦法存在的弊端和問題，對薪酬 制度進行了 科學的 設計，以達到進一步激發(fā)員工創(chuàng)造潛能的目的。 確立分配原則，為科學設計薪酬指明方向 通過合理的薪酬分配，實現責權利的統(tǒng)一，最大限度地調動全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，充分挖掘員工的內動力。首先，根據市場經濟特點并結合企業(yè)的實際，徹底消除腦體倒掛的弊端，真正體現 “ 按勞分配，多勞多得 ” 的社會主義分配原則，以崗定薪，崗變薪變。其次，通過合理分配引入人才競爭機制，促進人才的合理流動，促進員工的素質提高，實現崗位優(yōu)化。 要讓 薪酬制度切實體現簡單勞動與復雜勞動、規(guī)范性勞動與創(chuàng)造性勞動的 差異；體現崗位職責、崗位技能、勞動貢獻等因素與薪酬的合理關系。通過按生產要素分配，把成果引入分配因素，根據取得成果的大小，對 員工 進行成果獎勵，從而 調動 員工 的工作積極性。充分體現了向管理等重要崗位傾斜，把 “ 向管理要效益 ” 真正落到實處。 合理的崗位評估，為科學設計薪酬奠定基礎 企業(yè) 薪酬制度的基本體系 大多 由崗位工資、津補貼及福利和年終獎勵三部分構成。崗位工資由基本工資和獎勵工資組成，基本工資按月固定發(fā)放，獎勵工資按照不同級別人員考核期的績效考核結果兌現。津補貼是根據國家規(guī)定和公司內第 4章 國有企業(yè)有效的激勵機制的建立 17 部規(guī)定對員工設 定的各種津、補貼。年終獎勵包括年終獎勵和年終晉級兩部分。 崗位工資是本工資系統(tǒng)的主要內容，如何科學、合理區(qū)分崗位重要性和層次，是拉開各崗位間薪酬差距的關鍵，解決這個問題的根本辦法是進行崗位評價。如何做到崗位評估科學合理，方法有多種，經過綜合比較，我們總結了適合集團公司特點的因素評價法。這種方法借鑒了評分法和因素比較法的共同優(yōu)點，基本能夠達到科學、合理的評估崗位工作。首先我們找到進行崗位評估的九個工作因素，并進行逐一定義，結合定義給出相應分值。九個因素包括：知識結構、復雜性和判斷力、崗位責任、管理職能、人際 關系、崗位操作技能、視力集中、體力消耗、工作環(huán)境等。 如今已是知識經濟社會，知識資本已被廣為接受，所以前四項因素占的分值較高。復雜性和判斷能力是衡量一個人工作能力的重要標志；崗位責任是責權利表現；人際關系體現人的工作協調能力，這幾項內容是綜合評估指標中的重點。因此，通過以上重點評估因素就不難發(fā)現，本辦法的評估結果是提高管理人員和科研人員價值的，是符合現代企業(yè)管理和市場競爭機制需要的。九個因素具體解釋如下： 知識結構是指要評估的職位人對工作的事實、理論、術語、概念、程序和技術的理解能力。在評估和分析中，只 考慮對本職位人選勝任職位的最低知識的要求。從最低 42 分到最高 180 分，把知識結構分為 10 個級別定義。 復雜性和判斷能力是評估和分析職位的工作對于受過全面培訓或合格的在職人員的難易程度。影響復雜性和判斷力的因素包括：工作自身的性質、任務的變化、指導的有效性以及工作的范圍等。從最低 27 分到最高 162 分，把復雜性和判斷力分為 9 個級別定義。 設計科學的績效考核 企業(yè)的整體績效，固然與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設定不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價， 并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。績效考核（ Performance Appraisal）理應成為現代企業(yè)的一種高效管理工具，因此，建立一套科學的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標，甚至已經成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃之一。 電子科技大學學士學位論文 18 科學完整的績效考評體系方法包括： 根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤 差，提高考評的準確度。當今世界上比較常用和先進的幾考核方法主要有以下幾種： 360 度考核（全視角考核法） 我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。 但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這就是 360 度的反饋體系。這個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括以下幾方面： 自評，通常的員工自評是讓員工在正式的上級評價之前對自己的工作進行回顧，以使員工對考核的面談有所準備。讓員工和上級完成同樣的考核量表，在考核面談時對其進行討論，得出一個包含雙方差異的考核結果。 同事評價，上級只能觀察到員工的一小部分工作表現，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關注自己的業(yè)績。有研究表明同事評價法可以較好地預測員工是否 會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關性。 評價委員會，委員會由員工的直接上級和 3 至 4 名其他上級組成。多名評價者共同評價比單個上級的評價更為可靠、公平和有效。多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。而且評價產生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現的不同方面，而這正是考核應該反映的內容。比較普遍的是上級對員工進行完評價后，由該上級的直接上級對評價結果進行復審。 客戶和下級評定，該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。對于服務行業(yè)，如餐飲 業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評價非常重要，有些公司雇傭專門的調查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設定的重要依據。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。 第 4章 國有企業(yè)有效的激勵機制的建立 19 目標管理 目標管理（ Management By Objective ,MBO）通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度 目標到季度目標，最后分解到月度目標。 目標管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，同樣，如果各部門目標都能得以實現，那么組織整體目標的實現也將成為現實。 因此，公司不但要對所有員工進行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下： 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略； 在經營單位和部門之間分解主要的目標； 各單位的管理者和他們的 上級一起設定本部門的具體目標； 部門的所有成員參與設定自已的具體目標； 管理者與下級共同商定如何實現目標和行動計劃； 實施行動計劃； 定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋； 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現。 公司年度總目標在被逐級分解到各部門，各部門根據自己的年度目標進一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標完成情況進行考核，各部門每月共 100 分，分配到各項目標中，以部門完成目標情況 進行考核，如目標無法完成，將扣去相應的考核分數。 為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理還應當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務性指標相結合，部門每月所用費用和每月預算的差距不得大于 10%，同時還將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。 另外還有一個 關鍵績效指標（ Key Performance Indicator, KCI）關鍵績效指標（ KCI）考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，并 以此為基礎進行績效考核的模式，關鍵績效指標（ KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為電子科技大學學士學位論文 20 企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經濟效益 。 重視員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃 員工培訓方面 員工培訓的概念 培訓是企業(yè)有計劃地實施有助于提高員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業(yè)人力資源培訓，則是指企業(yè)根據自身生產經營和發(fā)展的需要，為提高企業(yè)員工的素質和崗位 所需要的知識、技能及政治理論、規(guī)章制度、法律法規(guī)常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現達到組織的要求，并發(fā)揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和發(fā)展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰(zhàn)，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業(yè)角色。為保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優(yōu)勢，提高經營管理效益，就必須對本企業(yè)員工進行培訓。 員工培訓需求分析 在企業(yè)培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓項目、建立評估模型的基礎。培訓研究表明，企業(yè)組織一般可以從三個方面進行需求