【文章內(nèi)容簡介】 （本書第十章“心智模式”所介紹的）也是討論必備的技巧。事實上，深度匯談如此重要的理由之一，是它提供一個有安全感，又可讓心靈自由發(fā)展的環(huán)境，使這些技巧得以磨練，并能引發(fā)深入的群體學(xué)習(xí)。 　　　　　　　　　　　 反思、探詢是深度匯談的基礎(chǔ) 　　在鮑姆的思想中，我們得到了在第十章中所談的“行動科學(xué)”方法的回響，即讓個人的想法攤出來接受影響的重要性，以及澄清我們的心智模式與真相混淆的問題。鮑姆的成就之所以不凡，是因為他清晰地描述了一個新的愿景，指出在群體之中一種新的可能，以超越行動科學(xué)家所指陳的“無能為力”。此外，鮑拇指出深度匯談是一種團(tuán)體的修煉，無法由個人達(dá)成。 　　深度匯談的目標(biāo)之一是，為一個群體匯集更多的意義和想法。這個目標(biāo)，乍看之下可能顯得有些難于理解，但對于長久以來一直想培養(yǎng)集體探詢與建立共識的管理者而言，是深切需要的。 　　這些管理者早就學(xué)會區(qū)別兩種類型的共識：一種是“向下聚焦”型的共識，在各種個人觀點之中找出共同部分：另一種是“向上開展”型的共識，尋找一個比任何個人觀點為大的景象。第一類型共識是以個人觀點的內(nèi)容為出發(fā)點，找出自己與他人看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立場。第二種類型則是一種探究真相的方式，是以每個人都有一個觀點的想法為基礎(chǔ)，來建立更高層的共識。每個人的觀點都是對一個較大真相的獨特視角；如果我們彼此能透過別人的觀點來“向外看”，則每一個人都將多看到些自己原來看不到的事物，而深度匯談有助于形成這種共識。 　　如果深度匯談明確地成為團(tuán)體學(xué)習(xí)的一個特有的愿景，那么反思與探詢的技巧，對于實現(xiàn)這個愿景是不可或缺的。正如個人愿景提供建立共同愿景的基礎(chǔ)，反思與探詢技巧也提供了深度匯談與討論的基礎(chǔ)。建立在反思與探詢技巧上的深度匯談，將是一種更可靠的團(tuán)體能力，因為它較不依賴如團(tuán)體成員之間、某種良性關(guān)系這類特定的先決條件。 　　　　　　　　　　　　　　　　善用沖突 　　和一般的想法相反，杰出的團(tuán)體的特性并不是沒有沖突。相反的，就我所知，團(tuán)體不斷學(xué)習(xí)的一項可靠的指標(biāo)，是看得到彼此想法之間的沖突。杰出團(tuán)體內(nèi)部的沖突，往往具有建設(shè)性。事實上，建立愿景的過程，便是從原本相互沖突的個人愿景之中，逐漸浮現(xiàn)出一個共同愿景。即使當(dāng)人們已經(jīng)分享一個共同愿景，對于如何達(dá)成愿景，可能仍有許多不同的想法。愿景愈是崇高，我們對于如何達(dá)成愿景就愈加不確定，沖突也愈多。當(dāng)團(tuán)體中每個成員都苦于無法找到新的對策時，攤開相互間的沖突，讓想法自由交流是很重要的；此時沖突實際上成了深度匯談的一部分。 　　在另一方面，平庸團(tuán)體的內(nèi)部，通常以下列兩種方式之一來處理沖突：不是表面上看起來都沒有沖突存在，就是為極端的見解僵持不下。表面呈現(xiàn)和諧的團(tuán)體，成員們相信，為了維持團(tuán)體的完整，必須抑制互相沖突的看法。他們認(rèn)為，如果每個人都說出自己心中的想法。團(tuán)體將會被不能凋合的歧見弄得分崩離析。在一個意見極端化的團(tuán)體中，互相沖突的看法根深蒂固地存在團(tuán)體里；雖然每個人都知道其他人的立場是什么，但少有愿意退讓的。 　　　　　　　　　　　　　　　 習(xí)慣性防衛(wèi) 　　阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的時間研究這個困局：為什么聰明而又有能力的管理者，在管理團(tuán)體之中常無法有效學(xué)習(xí)。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：杰出的團(tuán)體與平庸的團(tuán)體之間的差別，在于他們?nèi)绾蚊鎸_突，和處理隨著沖突而來的防衛(wèi)。阿吉瑞斯說：“我們的內(nèi)心好像被設(shè)定了習(xí)慣性防衛(wèi)的程式?！?　　如第十章“心智模式”所述，習(xí)慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習(xí)性，用來保護(hù)自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。習(xí)慣性防衛(wèi)在我們最深層的假設(shè)四周形成一層保護(hù)的殼，保衛(wèi)我們免于遭受痛苦，但是也使我們無從知道痛苦的真正原因。然而，根據(jù)阿吉瑞斯的研究，習(xí)慣性防衛(wèi)的根源，并不如我們以為的是強(qiáng)詞奪理，或是為了保持社會關(guān)系，而是懼怕暴露出我們想法背后的思維。阿吉瑞斯說：“防衛(wèi)性的心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機(jī)會?！睂Χ鄶?shù)人而言，暴露自己心中真正的想法是一種威脅，因為我們害怕別人會發(fā)現(xiàn)它的錯誤。且這種認(rèn)知上的威脅自孩提時便開始，許多人在學(xué)校里更是不斷地加重。還記得被點名問問題而沒答對的創(chuàng)傷嗎？在日后工作中，這種情形更加嚴(yán)重。 　　習(xí)慣性防衛(wèi)種類繁多，且常常發(fā)生，但通常不會引起注意。當(dāng)我們無意認(rèn)真接受某一個想法時，我們會說：“那是一個非常有趣的構(gòu)想?！蔽覀児室獠粩嗾f服別人某個構(gòu)想行不通，而真正的想法只是不想再考慮這個構(gòu)想。或者我們假裝支持他人某項論點，以免讓自己類似的論點也遭到批評?；蛘咴谝怀霈F(xiàn)困難議題時，便改變話題，表面上則顯得很有風(fēng)度、若無其事的樣子。 　　　　　　　　　　　 什么造成組織內(nèi)的政治游戲？ 　　最近有一位以強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的某公司總裁，向我感嘆他的組織內(nèi)部缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)者。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執(zhí)意追求愿景的理想家。這對一位自認(rèn)擅于溝通和勇于承擔(dān)風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)人來說，尤其感到挫折。事實上，正是因他明確地表達(dá)“他的”愿景，以致于他周圍的人感到怯懼；也因此，他的看法很少受到公然的檢視與挑戰(zhàn)。員工已經(jīng)學(xué)會了不在他面前表達(dá)自己的看法與愿景。雖然他不愿意把自己的強(qiáng)勢當(dāng)作是一個防衛(wèi)策略，但如果他細(xì)心地觀察，應(yīng)該會看到自己正是如此。最“有效”的習(xí)慣性防衛(wèi)，往往就像那位強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的總裁所使用的，是那些看不見的習(xí)慣和思維方式。這位總裁如此行事，自然使自己的看法免于受到挑戰(zhàn)。 　　在組織中，如果大家認(rèn)為對事情的了解不夠完整或是不正確，是一種差勁或無能的表征，習(xí)慣性防衛(wèi)所衍生出的問題就更加嚴(yán)重。許多組織的管理者有一種心智模式，認(rèn)為管理者必須知道所發(fā)生的任何事情。那些已經(jīng)晉升到高階的管理者，擅于表現(xiàn)知道發(fā)生了什么事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學(xué)會表現(xiàn)出一副很有自信的樣子。 　　有這種心智模式的管理者，通常被兩種束縛所捆綁。有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數(shù)重要問題的答案。為了保護(hù)自己這樣的信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響，以堅持既定的立場。另一種人則相信他們被期望知道是什么造成問題，但是在內(nèi)心深處對自己的解決辦法并沒有把握。這一種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬干哪一種束縛，管理者都會因此養(yǎng)成習(xí)慣性防衛(wèi)，絕不顯露自己決策背后的心理，以維持他們是個有能力的決策者風(fēng)采。 　　這樣的防衛(wèi)心態(tài)變成組織文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯說：“我曾經(jīng)問過，是什么造成組織內(nèi)的政治游戲？答案是人性與組織特性。我們是習(xí)慣性防衛(wèi)的帶原者，組織是我們的寄身處。一旦組織也被感染了，它們也成了帶原者?！?　　團(tuán)體是大組織中的一個小世界，因此大組織所顯現(xiàn)的防衛(wèi)特性也深植于團(tuán)體之中，這并不令人驚訝。事實上，習(xí)慣性防衛(wèi)阻礙了本來可以貢獻(xiàn)于共同愿景的團(tuán)體能量。對于陷入習(xí)慣性的防衛(wèi)的團(tuán)體成員而言，他們覺得好像碰上了許多隱形的墻和陷阱，完全無法共同學(xué)習(xí)，如圖12—4所示?！　?　　　　　　　　　　　　　　　 組織中的隱形墻 　　為了體認(rèn)團(tuán)體習(xí)慣性防衛(wèi)的影響是如何重大，這里以某公司成立不久的部門ATP產(chǎn)品的真實個案為例。這是一家具創(chuàng)新性、高度分權(quán)的公司。泰德年方33歲，為該事業(yè)部門總經(jīng)理，對公司的“自由”與“地方自主經(jīng)營”這兩項價值觀深信不疑，且篤實力行。他對本部門的ATP產(chǎn)品有強(qiáng)烈的信心；該產(chǎn)品是以新的印刷電路板技術(shù)為基礎(chǔ)發(fā)展出來的。他非常熱心，是員工當(dāng)然的拉拉隊長。因而他的管理團(tuán)體成員工作格外努力，分享他對ATP前景的熱忱。 　　他們的努力得到回報，訂貨連續(xù)幾年快速成長，1984年銷售達(dá)2O00萬美元。如此快速成長的原因，是兩家主要的迷你型電腦制造廠商對此公司的技術(shù)深具信心，因此將該公司的電路板納入他們硬體新產(chǎn)品線的設(shè)計，并大量生產(chǎn)。但是，1985年在迷你型電腦產(chǎn)業(yè)不景氣的打擊下，這兩家制造廠商暫停此新產(chǎn)品的生產(chǎn)，使該公司預(yù)估的訂貨減少50％。1986年景氣并未回升。泰德終于被解除部門總經(jīng)理的職務(wù)，重任工程主管。 　　這家公司出了什么問題呢？問題在于管理者一方面對自己的產(chǎn)品深具信心，另一方面卻為了取悅總公司，而設(shè)定了一個在內(nèi)部并不能完整搭配的積極成長目標(biāo)，銷售人員因此產(chǎn)生了很大的業(yè)務(wù)壓力。為了纖解壓力，銷售人員以和少數(shù)幾家關(guān)鍵客戶建立大量而急速的交易作為因應(yīng)，因此對這些客戶的依賴日深。當(dāng)這些客戶有幾家碰到營業(yè)問題時，該公司也就難逃劫數(shù)了。 　　為什么這個部門的管理團(tuán)體核準(zhǔn)讓這個風(fēng)險極高的策略執(zhí)行？為什么總公司的領(lǐng)導(dǎo)階層不介入，建議這位年輕的事業(yè)部l‘了主管分散他們的客戶群？他們問題的核心是深藏在一個“舍本逐末”結(jié)構(gòu)中的習(xí)慣性防衛(wèi)，如圖12—5所示?！　?　　如阿吉瑞斯所說，習(xí)慣性防衛(wèi)是對一項問題的反應(yīng)；這里問題被定義為“已經(jīng)知道的”和“需要知道的”兩者之間的“學(xué)習(xí)差距”。彌補此項差距的“根本解”是探詢，因為它能逐漸導(dǎo)致新理解與新行為，也就是學(xué)習(xí)。但是學(xué)習(xí)新事物對某些成員而言是一種威脅，因此個人與團(tuán)體會對威脅作出防衛(wèi)性的反應(yīng)；這便導(dǎo)致“癥狀解”：用習(xí)慣性防衛(wèi)來降低認(rèn)知上的學(xué)習(xí)需求，以消除學(xué)習(xí)差距。 　　泰德和ATP其他管理者都被他們自己特有的習(xí)慣性防衛(wèi)束縛住了。有幾位管理者曾經(jīng)表達(dá)他們對依賴少數(shù)幾家大客戶的擔(dān)憂。當(dāng)這項問題在會議上提出的時候，每個人都同意那是一項問題，但沒有人對這項問題采取任何行動，因為每個人都太忙了。由于泰德對ATP產(chǎn)品有著無比的信心，所訂定的成長目標(biāo)又深具挑戰(zhàn)性，使管理者產(chǎn)生了強(qiáng)大的業(yè)績壓力，他們積極擴(kuò)大產(chǎn)能，這又產(chǎn)生不斷接新訂單的壓力，而顧不得這些新訂單從哪里來的。 　　總公司主管也被一個類似的束縛綁住了?？偣疽碴P(guān)切ATP的客戶群太過狹窄，有些總公司主管私下質(zhì)疑泰德的計劃并不能提升公司長遠(yuǎn)經(jīng)營的能力。但是這些主管既不愿破壞公司向來尊重部門總經(jīng)理經(jīng)營權(quán)限的價值觀，同時也不愿使泰德難堪，所以他們只作間接的批評或保持緘默。 　　泰德也曾對自己的方案感到猶疑不定。他以前不曾擔(dān)任過事業(yè)部門總經(jīng)理的高階職務(wù)，很渴望這次能證明自己的才能。由于不愿讓部屬和上司們失望，所以他絕口不談自己對設(shè)定積極成長目標(biāo)的不安。 　　這些存在于ATP其它管理者、總公司與泰德心中的困擾與矛盾，被掩蓋在習(xí)慣性防衛(wèi)之下，因而從未獲得化解。ATP的管理團(tuán)體礙于泰德對于成長目標(biāo)的熱切，始終未采取應(yīng)有的行動?？偣镜墓芾碚叩K于公司的價值觀，也始終未能對泰德提出應(yīng)有的忠告。泰德則是雖需要幫助，但是又不想顯得沒有自信的樣子。以該公司強(qiáng)調(diào)的互相支援、同志愛及一體的精神，這些困擾原本應(yīng)該有許多處理的方式，但卻受困于習(xí)慣性防衛(wèi)這個組織中的隱形墻。說實話的恐懼 　　習(xí)慣性防衛(wèi)愈是“有效”，背后的問題就愈不易彰顯，問題也因此得不到有效的解決，這使得原本就發(fā)發(fā)可危的情況，更加惡化。這是因為他們并未運用學(xué)習(xí)來解決根本問題。在這個例子中，由于他們沒有采取真正的對策——如何擴(kuò)大客戶群，問題因而更加惡化。就像所有舍本逐末的結(jié)構(gòu)一般，團(tuán)體愈是訴諸習(xí)慣性防衛(wèi)，就變得愈加依賴它們。阿吉瑞斯指出，當(dāng)習(xí)慣性防衛(wèi)成功地消除了眼前的痛苦，它們也同時阻礙我們獲悉怎樣消除造成痛苦的根源。 　　阿吉瑞斯又說，習(xí)慣性防衛(wèi)常被人刻意地隱藏起來。這是因為一般的輿論都贊成開放，而認(rèn)為防衛(wèi)是不好的，使大家不愿意承認(rèn)自己有習(xí)慣性防衛(wèi)的心態(tài)。如果泰德的總公司主管曾經(jīng)說出自己心中的想法是為了避免引起沖突與尷尬，所以未曾當(dāng)面指出泰德計劃的缺失，他們必然已經(jīng)避免了這個想法。同樣的，如果泰德能說出：“我是在逃避使自己看起來軟弱無能”，他的防衛(wèi)策略將不會持續(xù)太久。但是沒有人說出這些感覺，因為說出事實的恐懼使每個人一開始就采取習(xí)慣性防衛(wèi)。 　　　　　　　　　　　　　如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)？ 　　用什么方法可以降低習(xí)慣性防衛(wèi)呢？多數(shù)“舍本逐末”結(jié)構(gòu)，杠桿點所在位置有兩個可能的方向：一、削弱癥狀解，二、增強(qiáng)根本解。削弱癥狀解 　　削弱癥狀解的方法之一，是先行減低防衛(wèi)反應(yīng)對情緒上的威脅。譬如，如果泰德對于在總公司上級主管面前坦然承認(rèn)他自己沒有把握，或上級主管們對泰德坦然說出他們心中的疑問，這樣在發(fā)生習(xí)慣性防衛(wèi)的時候就處理它們，便可以削弱癥狀解。習(xí)慣性防衛(wèi)只有在禁止討論的環(huán)境中才會