【正文】 程中一個(gè)親密的戰(zhàn)友。學(xué)習(xí)型團(tuán)體的實(shí)用技巧可以用于辨認(rèn)下列的問(wèn)題：別人是否對(duì)自己的假設(shè)加以反思？是否探詢彼此的思考？是否先攤出自己的想法以鼓勵(lì)他人探詢自己的想法？當(dāng)我們感覺自己在防衛(wèi)、逃避問(wèn)題，或思考如何保護(hù)某人或自己，表示我們應(yīng)該重新努力學(xué)習(xí)的時(shí)候到了。 　　習(xí)慣性防衛(wèi)的強(qiáng)弱，可能是問(wèn)題的困難度與重要性的指標(biāo)。習(xí)慣性防衛(wèi)如果處理得當(dāng)?shù)脑?，它可以為彼此的思考開一扇窗。 　　最后，當(dāng)團(tuán)體成員學(xué)會(huì)如何運(yùn)用、而不是排斥自己的習(xí)慣性防衛(wèi)，他們建立了處理自己防衛(wèi)心態(tài)的信心。所以當(dāng)團(tuán)體成員超越了妨礙學(xué)習(xí)的障礙——這些被許多人認(rèn)為是無(wú)可避免的、甚至是組織本質(zhì)的障礙——之后，他們獲得一種實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)：也許現(xiàn)況中的許多其它問(wèn)題，他們也是有力量加以改變的。學(xué)習(xí)型團(tuán)體也是在演練一種特殊的煉金術(shù)，把具有潛在分裂作用的沖突與防衛(wèi)變成學(xué)習(xí)。并透過(guò)深度匯談，成員得以真正體認(rèn)范圍更廣、可產(chǎn)生巨大作用的團(tuán)體智慧和共同愿景。當(dāng)然，反思與探詢的技巧也是不可缺少的；因?yàn)楫?dāng)防衛(wèi)出現(xiàn)的時(shí)候，他們是否能繼續(xù)以學(xué)習(xí)來(lái)改善問(wèn)題，將視是否有此技巧而定，否則他們還是會(huì)故態(tài)復(fù)萌。一個(gè)下定決心學(xué)習(xí)的團(tuán)體，不僅必須承諾要忠實(shí)地?cái)⑹鐾饷娴那闆r，在面對(duì)本身內(nèi)部所發(fā)生的事時(shí)，一樣要說(shuō)實(shí)話。 　　當(dāng)修煉到相當(dāng)程度的時(shí)候，能量與洞察力開始顯現(xiàn)。現(xiàn)在，經(jīng)由修煉，這座保險(xiǎn)箱的鎖被打開了，洞察力與能量被釋放出來(lái)，可用來(lái)建立共識(shí)，并且朝向團(tuán)體成員真正想創(chuàng)造的事情推進(jìn)。一群富才干的學(xué)習(xí)者，未必能夠成為一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)體，好比一群有天分的運(yùn)動(dòng)員，未必能成就一個(gè)杰出的運(yùn)動(dòng)隊(duì)伍一樣。 　　團(tuán)體技巧的養(yǎng)成，比個(gè)人技巧的養(yǎng)成更具挑戰(zhàn)性。缺乏有效的演練，或許是大部分的管理團(tuán)體無(wú)法成為有效學(xué)習(xí)單位的主因。虛擬世界是一個(gè)“依真實(shí)世界所建構(gòu)的表征”，它可能像建筑師的素描簿那么簡(jiǎn)單：在這上面，他們可以畫圖，以空間語(yǔ)言談?wù)撍麄兊奶嶙h，留下建筑物式樣的藍(lán)圖。 　　虛擬世界的精神，在于它容許有實(shí)驗(yàn)的自由。在真實(shí)世界發(fā)生速度很快的現(xiàn)象，在這里可以放慢來(lái)看，仔細(xì)地加以研究。在虛擬世界中，沒(méi)有不可逆行的行動(dòng)。環(huán)境中的改變?cè)诖丝梢酝耆虿糠直幌?　　熊恩所描寫的建筑師及其他專業(yè)人士對(duì)于虛擬世界的熟練的操控，與籃球隊(duì)或交響樂(lè)團(tuán)演練的情形十分相像。他們分離各個(gè)構(gòu)成部分，并簡(jiǎn)化復(fù)雜性；譬如分開演奏各個(gè)小節(jié)，或在沒(méi)有對(duì)手球隊(duì)的情形下進(jìn)行比賽。 　　有趣的是，企業(yè)團(tuán)體中少數(shù)幾個(gè)能長(zhǎng)時(shí)間在一起不停學(xué)習(xí)的例子，似乎正好都是以有效的虛擬世界來(lái)運(yùn)作的。他們往往是一做好幾年。廣告團(tuán)體之所以特別，是他們?cè)谝黄鹧菥毜囊回炐耘c密集性跟籃球隊(duì)成員沒(méi)有兩樣。 　　團(tuán)體學(xué)習(xí)要定期有這類演練。他們對(duì)于各種構(gòu)想確實(shí)有過(guò)概念性的辯論，也很了解彼此的意見。企業(yè)團(tuán)體的主要工作成果，是針對(duì)特定的狀況（往往在很大的時(shí)間壓力下）進(jìn)行辯論和作出決策，而且每一個(gè)決策一經(jīng)作成就是最后決定；并未對(duì)決策進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，也很少有機(jī)會(huì)對(duì)其他解決方案再加評(píng)估，或再回頭以團(tuán)體的方式反思如何能共同達(dá)成更佳決策。特別是，有兩種不同的“演練場(chǎng)”正在發(fā)展中。第二種是建立“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”（learning laboratory）與“微世界”（microworld），在電腦支援的環(huán)境中，團(tuán)體可學(xué)習(xí)面對(duì)復(fù)雜企業(yè)狀況的動(dòng)態(tài)，我們將在第十八章介紹這種演練場(chǎng)。這樣一個(gè)集會(huì)包括下列基本條件： 　　一、把“團(tuán)體”所有的成員集合起來(lái)（這里“團(tuán)體”指彼此需要，并一起行動(dòng)的一群人）。 　　三、厲行這些基本規(guī)則，以便在有人發(fā)現(xiàn)無(wú)法“懸掛”自己的假設(shè)時(shí)，團(tuán)體可辨認(rèn)出現(xiàn)在進(jìn)行的是“討論”，而不是“深度匯談”。 　　我們把深度匯談集會(huì)看作“演練”，因?yàn)樗鼈兊脑O(shè)計(jì)是用來(lái)培養(yǎng)團(tuán)體技能。 　　前不久，美國(guó)電腦資訊公司（Data Quest Drives，一家磁碟機(jī)與電腦周邊設(shè)備制造廠商）的管理團(tuán)體曾舉行過(guò)一次深度匯談集會(huì)。但這家公司內(nèi)部最近有了些改變；除了改由研發(fā)部門帶頭以外，此公司深具魅力的創(chuàng)辦人，在領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)三十多年以后，最近退休了。新任總裁麥卡錫（John MacCarthy），除了面對(duì)秉承前人傳奇性成功這個(gè)令人望而生畏的挑戰(zhàn)，還要面對(duì)更為艱苦的業(yè)務(wù)狀況（市場(chǎng)整體已經(jīng)供過(guò)于求），以及在工作上還未凝成共識(shí)的工作伙伴。麥卡錫 　　主題：特別會(huì)議 　　我想大家都充分了解，目前公司正在加快改變的速度，在我們的策略與執(zhí)行計(jì)劃定案之前，我需要聽取你們的意見。 　　這次聚會(huì)的安排，先是進(jìn)行一系列的深度匯談，幫助我們厘清執(zhí)行關(guān)鍵策略背后的假設(shè)、方案與責(zé)任。這兩天聚會(huì)的目的，是徹底思考此刻我們所面臨的重大課題，以了解彼此的看法。我們還有另一個(gè)目標(biāo)，就是大家在一起視彼此為工作伙伴，把所有的角色與職位棄之門外；在這次深度匯談中，我們應(yīng)該平等相待，視大家都是對(duì)彼此所考慮的狀況有相當(dāng)了解的人。我們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)顯示，從事深度匯談需要演練，我們應(yīng)當(dāng)期待從這次的聚會(huì)中學(xué)習(xí)如何練習(xí)。 　　建議的基本規(guī)則 　　一、懸掛假設(shè)：基本上我們往往只采取一個(gè)立場(chǎng)，并保衛(wèi)、堅(jiān)持這個(gè)立場(chǎng)。在這個(gè)聚會(huì)里面，我們所想要的，是檢驗(yàn)在我們的方向與策略背后的假設(shè)，而不是尋求保衛(wèi)這些假設(shè)。這次的集會(huì)是不分等級(jí)的，但是輔導(dǎo)者是一個(gè)較特別的角色，他使我們的匯談循正確的軌道進(jìn)行下去。所以不妨以這樣的問(wèn)題開始探詢：“是什么導(dǎo)致你說(shuō)出或相信這個(gè)？”或“是什么使你問(wèn)起這件事情？” 　　在這兩天的期間，許多以前鎖在心中的問(wèn)題被釋放出來(lái)了，溝通的障礙降低了，不和也痊愈了。 　　研發(fā)主管喬伊與行銷主管查理，兩個(gè)人維持友善卻保持距離的關(guān)系已經(jīng)有十年多。然而，兩人陷入一種難以自拔的沖突之中，這種沖突壓制了該公司磁碟機(jī)持續(xù)成長(zhǎng)的力量。行銷則被認(rèn)為（甚至自己認(rèn)為）是次一等員工，必須在混亂中跟各地設(shè)備老舊又斤斤計(jì)較的經(jīng)銷商以及憤怒的顧客打交道。譬如，喬伊和查理各有他們自己的產(chǎn)品預(yù)算；前者的預(yù)算用來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品，后者的預(yù)算用來(lái)購(gòu)并一些規(guī)模較小的公司，以補(bǔ)足該公司產(chǎn)品線的產(chǎn)品，并且使公司在市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)力。行銷部門覺得研發(fā)部門對(duì)整體的客戶需求未能適時(shí)反應(yīng)，而負(fù)責(zé)與客戶直接接觸的行銷部門，卻要收拾殘局。然而當(dāng)深度匯談逐漸展開后，喬伊急切的建言讓大家吃了一驚，因?yàn)榇蠹叶技僭O(shè)研發(fā)部門十分重視它的自主性。我今天提出的這個(gè)產(chǎn)品策略可看作比腕力。形成這雙頭政策的原因，是我們并未真正把組織內(nèi)各方面的人集合起來(lái)，一起去了解我們的產(chǎn)品到底在自制與購(gòu)買上應(yīng)有怎樣的比例分配。這個(gè)雙頭政策總是沒(méi)有合而為一的時(shí)候。在這個(gè)產(chǎn)品策略之下制定自制或購(gòu)買的決策。 　　喬伊：我可以再說(shuō)嗎？ 　　其他人：當(dāng)然。 　　查理：在決定自制與購(gòu)買比例時(shí)，我也曾不斷重復(fù)思考這個(gè)問(wèn)題。之所以會(huì)有購(gòu)買其他工廠產(chǎn)品的決定，是因?yàn)檫@比研發(fā)導(dǎo)向的政策更能回應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)。 　　菲力普（人力資源副總裁）：我想這是使我們陷入沖突的原因。請(qǐng)不要借口是在保持研究工作的單純。也許還有更好的方式去做這件事情。我們想把有限的資源與才能分配在公司的市場(chǎng)形象上面，那就是研究、創(chuàng)新、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)……所以我們才向外面買普遍的機(jī)型。我可以告訴你們什么總是困惑我，讓我夾在行銷和研發(fā)兩個(gè)單位間難以自處。當(dāng)我們給自己這樣定位時(shí)，我們有點(diǎn)是說(shuō)任何產(chǎn)品，要是沒(méi)有本公司投資在創(chuàng)新性的研究，就不是本公司的產(chǎn)品。 　　麥卡錫：那是以研究為基礎(chǔ)的定義方式之一。 　　喬伊：我也不喜歡那樣。 　　麥卡錫：我想我們討論到了一些重點(diǎn)了。我想喬伊幫助我們認(rèn)清，基本上我們應(yīng)該提供客戶需要的任何產(chǎn)品。但還有一種說(shuō)法認(rèn)為：“一旦是本公司研究的產(chǎn)品，就必掛上本公司的商標(biāo)。要掛上什么標(biāo)簽應(yīng)該是一個(gè)行銷決定，視你嘗試的定位是什么而定。 　　哈德里（制造部門副總經(jīng)理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究帶動(dòng)的，不僅是研發(fā)部門帶動(dòng)的，包括可能出自公司的其他部門的創(chuàng)新構(gòu)想，并非全部都透過(guò)研發(fā)部門。但是這里面還有一件令我困擾的事情，不知道你們能不能幫我想想看。我一直無(wú)法接受這點(diǎn)。 　　哈德里：同樣的，其它部門的人也有這種感覺。 　　哈德里：我們也嘗試把本公司往前推進(jìn)，但似乎又被拉回原地，因?yàn)椤俺峭高^(guò)研發(fā)部門，否則不算是研究導(dǎo)向和創(chuàng)新。 　　喬伊：我從來(lái)沒(méi)說(shuō)過(guò)那樣的話……現(xiàn)在，我可否換個(gè)方式來(lái)說(shuō)？我認(rèn)為我們是一家研究導(dǎo)向的產(chǎn)品公司，這項(xiàng)宣示是正確的?？吹饺魏伍_始侵蝕這個(gè)方針的事情都讓我驚恐。我們?nèi)狈σ粋€(gè)配合良好且同心協(xié)力的流程，我們必須建立這樣的流程。 　　喬伊：我完全相信。 　　喬伊：歡迎光臨研發(fā)的世界（研發(fā)的投資都是無(wú)法立即回收的）。在我看來(lái)，有些我們委托外面廠商制造的產(chǎn)品也可考慮是否由你們來(lái)發(fā)展；而有些由你們發(fā)展的產(chǎn)品則可考慮是否授權(quán)其他公司制造，以免浪費(fèi)本公司的研發(fā)資源。 　　喬伊：我很同意這個(gè)看法……。事實(shí)上，兩個(gè)部門愈來(lái)愈疏遠(yuǎn)。 　　哈德里：你剛才詢問(wèn)為什么在研發(fā)與行銷之間存在緊張關(guān)系？事實(shí)上，在制造與財(cái)務(wù)之間也存在緊張關(guān)系。我今天最大的收獲是，原來(lái)并不只是我們這個(gè)部門有這種感覺，原來(lái)大家都是在類似的處境?，F(xiàn)在我準(zhǔn)備跳過(guò)他們來(lái)好好地做些事。首先，研發(fā)與行銷之間長(zhǎng)達(dá)三十年的不和開始痊愈。神圣不可侵犯的該公司商標(biāo)，不再限于用自己研發(fā)部門開發(fā)的產(chǎn)品，而是基于市場(chǎng)考量加以使用。照他的看法，其他單位都是應(yīng)該平等對(duì)待的創(chuàng)新伙伴，不論是在制程創(chuàng)新、在了解客戶需要，以及在企業(yè)管理，都是如此。 　　鮑姆在深度匯談方面的著述，處處透露著整體觀點(diǎn)的訊息。鮑姆對(duì)當(dāng)代思潮對(duì)集體思考的污染，批評(píng)最甚的是“分割”（fragmentation），也就是把事情分解開來(lái)的思想趨勢(shì)。一般總把防衛(wèi)看作是別人行為造成的，然而其杠桿點(diǎn)應(yīng)在于辨認(rèn)習(xí)慣性防衛(wèi)是共同造成的，并找出自己在產(chǎn)生和持續(xù)習(xí)慣性防衛(wèi)時(shí)所扮演的角色。 　　系統(tǒng)思考的工具對(duì)團(tuán)體學(xué)習(xí)也同樣重要，因?yàn)楣芾韴F(tuán)體的每一項(xiàng)主要工作，如發(fā)展策略、塑造愿景、設(shè)計(jì)政策與組織結(jié)構(gòu)等，實(shí)際上都需要克服無(wú)比的復(fù)雜性。 　　或許管理團(tuán)體最大的一項(xiàng)障礙，是他們使用本來(lái)只是為了很簡(jiǎn)單的靜態(tài)問(wèn)題而設(shè)計(jì)的“語(yǔ)言”，來(lái)應(yīng)付復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的實(shí)際情況。一般語(yǔ)言從這個(gè)實(shí)際狀況抽離出簡(jiǎn)單、直接的因果關(guān)系。”例如，如果問(wèn)題是產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間太長(zhǎng)，我們就雇更多的工程師來(lái)縮短時(shí)間；如果問(wèn)題是利潤(rùn)低，我們就降低成本；如果問(wèn)題是市場(chǎng)占有率下降，我們就削價(jià)來(lái)提高市場(chǎng)占有率。福特阿爾發(fā)專案（Project Aloha）的負(fù)責(zé)人馬諾吉安（John Manoogian）說(shuō)：“這種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與找出對(duì)策的心智，造成必須使用一個(gè)接一個(gè)沒(méi)完沒(méi)了的短期對(duì)策，看起來(lái)好像使問(wèn)題消失了，但是問(wèn)題事實(shí)上卻一再回來(lái)。團(tuán)體中的每一位成員都有他自己習(xí)用的直線式心智模式，而每個(gè)人的心智模式都只專注于系統(tǒng)的不同部分，每個(gè)人都強(qiáng)調(diào)不同的因果鏈。如此的策略如何能讓組織中其他的人了解？更不用說(shuō)如何加以執(zhí)行了。 　　除非團(tuán)體共有一種可供描述復(fù)雜性的新語(yǔ)言，否則這樣的情況不可能獲得改善。但是會(huì)計(jì)是用來(lái)處理細(xì)節(jié)性的復(fù)雜，而不是用來(lái)處理動(dòng)態(tài)性的復(fù)雜。今天，雖然有一些工具與架構(gòu)，提供在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)這項(xiàng)語(yǔ)言以外的選擇，包括競(jìng)爭(zhēng)分析、全面品質(zhì)與情境企劃（由殼牌石油公司所發(fā)展而應(yīng)用，尚未普及），但是這些工具都無(wú)法處理動(dòng)態(tài)性復(fù)雜。例如泰德公司ATP團(tuán)體如果精于運(yùn)用基模，他們的交談自然將轉(zhuǎn)向背后的結(jié)構(gòu)，將愈來(lái)愈不受緊急事件和短期對(duì)策的左右，并進(jìn)而看出他們那種狹隘的、只專注于達(dá)成每月及每季的銷售目標(biāo)，將來(lái)會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果。 　　如果該公司管理者同樣能夠看清楚和討論這個(gè)結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)能夠更有效地提出他們對(duì)泰德管理方法的關(guān)切，而不是掙扎著要如何提出不表支持、卻不傷害泰德的看法。 　　當(dāng)這些系統(tǒng)基模被用來(lái)討論復(fù)雜和有潛在沖突的管理問(wèn)題時(shí)，總是能夠使交談更客觀，談問(wèn)題的“結(jié)構(gòu)”，也就是產(chǎn)生影響的那些整體的力量，而不是談個(gè)性與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。大家會(huì)問(wèn)：“是不是把擔(dān)子從擴(kuò)大客戶群，轉(zhuǎn)到對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售？”“如果是這樣，我們?cè)趺粗?？”?dāng)然，這正是為復(fù)雜性而設(shè)計(jì)的語(yǔ)言帶來(lái)的好處，它能客觀而不情緒化地討論復(fù)雜問(wèn)題。如果團(tuán)體中只有一位成員比其他成員更有系統(tǒng)地看問(wèn)題，此人的洞識(shí)將很難被接受。 　　所以如果團(tuán)體中的成員都能精熟系統(tǒng)基模語(yǔ)言，則效果非凡；而以團(tuán)體的方式來(lái)學(xué)習(xí)這種語(yǔ)言，學(xué)習(xí)的困難度也確可降低。學(xué)習(xí)一種新語(yǔ)言的意思就是學(xué)習(xí)如何使用此種語(yǔ)言彼此交談。團(tuán)體開始學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考語(yǔ)言的情形，