【正文】 。由于泰德對ATP產(chǎn)品有著無比的信心，所訂定的成長目標(biāo)又深具挑戰(zhàn)性，使管理者產(chǎn)生了強大的業(yè)績壓力，他們積極擴大產(chǎn)能，這又產(chǎn)生不斷接新訂單的壓力，而顧不得這些新訂單從哪里來的。 　　泰德也曾對自己的方案感到猶疑不定。ATP的管理團(tuán)體礙于泰德對于成長目標(biāo)的熱切，始終未采取應(yīng)有的行動。說實話的恐懼 　　習(xí)慣性防衛(wèi)愈是“有效”，背后的問題就愈不易彰顯，問題也因此得不到有效的解決，這使得原本就發(fā)發(fā)可危的情況，更加惡化。阿吉瑞斯指出，當(dāng)習(xí)慣性防衛(wèi)成功地消除了眼前的痛苦，它們也同時阻礙我們獲悉怎樣消除造成痛苦的根源。同樣的，如果泰德能說出：“我是在逃避使自己看起來軟弱無能”，他的防衛(wèi)策略將不會持續(xù)太久。譬如，如果泰德對于在總公司上級主管面前坦然承認(rèn)他自己沒有把握，或上級主管們對泰德坦然說出他們心中的疑問，這樣在發(fā)生習(xí)慣性防衛(wèi)的時候就處理它們，便可以削弱癥狀解。例如，質(zhì)問某個人為什么表現(xiàn)出防衛(wèi)的行為；幾乎毫無例外的，對方的第一個反應(yīng)是抗議：“我？我并沒有防衛(wèi)的行為！”而向別人提出此問題者，似乎并不了解如此的問法反而只會加強對方習(xí)慣性的防衛(wèi)。例如，他們可以這樣說：“我覺得這個新提議不妥。以探詢的方式討論問題的原因時，個人應(yīng)毫不隱藏地攤出自己的假設(shè)和背后的推理過程，并鼓勵別人也如此做。在這個意義下，團(tuán)體學(xué)習(xí)與建立共同愿景是一體兩面的修煉。一個忠于真相的團(tuán)體，有勇氣承認(rèn)自己的習(xí)慣性防衛(wèi)，則習(xí)慣性防衛(wèi)就開始成為一種動力的來源，而非阻力。但是我們必須學(xué)習(xí)如何辨認(rèn)這些訊號，和學(xué)習(xí)如何承認(rèn)防衛(wèi)而不會激起更多的防衛(wèi)。當(dāng)團(tuán)體能夠以“自我揭露”和“兼顧探詢與辯護(hù)”成功地處理防衛(wèi)時，團(tuán)體的成員就開始更加看清彼此的思考。 　　　　　　　　　　　　　 學(xué)習(xí)型團(tuán)體的煉全術(shù) 　　在中古時代流行的煉金術(shù)，是嘗試把最普通的鉛，變成最珍貴的黃金。除此之外，團(tuán)體也需看清現(xiàn)況的真相，他們的學(xué)習(xí)能力才得以更扎實。為了進(jìn)一步看清真相，我們還必須看清自己用來遮蓋真相的策略。 　　　　　　　　　　　　　　 虛擬世界的演練 　　團(tuán)體學(xué)習(xí)是一種屬于團(tuán)體的技巧，無論再努力都無法單獨學(xué)習(xí)。這是為什么學(xué)習(xí)型團(tuán)體需要“演練場所”和練習(xí)方式，來讓他們發(fā)展集體學(xué)習(xí)的技巧。因為圖畫可顯示出最初憑空想象時，沒有預(yù)測到的問題，具有實驗的功能。原本時間拉得很長的現(xiàn)象，在此可以“壓縮”，以更清楚地看見某項行動的后果。復(fù)雜的現(xiàn)象可以經(jīng)由整理在真實世界中糾纏不清的變數(shù)而予以簡化?；蚩芍貜?fù)演練，譬如一再重復(fù)演奏同一個小節(jié)，或一場又一場的練習(xí)比賽。這些團(tuán)體的配合如此密切，最后常常發(fā)生隊友一起跳槽到別家廣告公司，而非各奔前程。但是目前的管理團(tuán)體通常欠缺這樣的演練。 　　　　　　　　　　　　　　學(xué)習(xí)如何“演練” 　　我相信團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉在今天已經(jīng)具備突破的條件，因為我們已漸漸學(xué)會如何“演練”。 　　深度匯談的集會可以讓團(tuán)體聚在一起“演練”匯談，以及發(fā)展它所需要的技巧。 　　四、誠懇鼓勵團(tuán)體成員提出最困難、敏感、具沖突性、而對團(tuán)體工作非常重要的議題。前面曾經(jīng)提過這家公司素有科技創(chuàng)新之良好市場形象。 　　混亂的改組才告復(fù)原，管理團(tuán)體接到總裁麥卡錫的信函，邀請他們參加一個為期兩天的聚會，信函內(nèi)容如下： 　　備忘錄 　　發(fā)文：約翰我們有一個看法，認(rèn)為只有透過大家的集思廣益，在執(zhí)行變革計劃時，才能步調(diào)一致，而不會有含糊不清的地方。我們把這次集會看作在我們之間建立持續(xù)深度匯談的第一步。其他不同意的人則站在相反的立場，結(jié)果是產(chǎn)生意見兩極化。 　　三、探詢的精神：我們希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深層假設(shè)，以及導(dǎo)致他們產(chǎn)生這些看法的證據(jù)。兩個人對此公司的成就深感自豪，并對該公司“參與式管理”（Partlclpatlve manasement）及對人與組織的理想，有高度的認(rèn)同和承諾。 　　研發(fā)與行銷兩種不同的文化，反映在公司的許多沖突之中。研發(fā)部門卻認(rèn)為自已被排除在重要的產(chǎn)品計劃決策之外。實際上我們已經(jīng)演變成一個雙頭產(chǎn)品策略，而從未有人公開指陳過。事實上，應(yīng)該有一個統(tǒng)合研發(fā)與行銷兩方意見的上層產(chǎn)品策略。 　　喬伊：事實上我們現(xiàn)在是在反其道而行，這比做得不夠好遠(yuǎn)要嚴(yán)重。另一個原因是，我們想要研究工作保持單純。 　　查理：唉……我只是坦白說出我們確實這么想。 　　菲力普：讓我們今天打開天窗說亮話。不管怎么樣，我們已經(jīng)用那個方式架構(gòu)自己……。 　　菲力普：你說對了！無論我們在董事會上主張要有上層策略方向也好，決定是自制或購買也好，仍然必須是由研究發(fā)展帶動的；因為公司的政策就是創(chuàng)新。我建議我們可自購買子公司開始，讓公司起步。那是很有幫助的……，因為一項不準(zhǔn)備掛公司商標(biāo)的產(chǎn)品，你根本就不會考慮開發(fā)。我覺得自己好像被套上馬鞍，必須代表本公司研發(fā)部門過去的傳承。 　　所有的人：是啊。我堅信本公司的成功，部分取決于高超的產(chǎn)品技術(shù)。 　　麥卡錫：現(xiàn)在或許我們應(yīng)有另一種想法：我相信查理在市場和配銷方面所做的一些工作（發(fā)展本公司獨家經(jīng)銷商的新網(wǎng)絡(luò)），跟研發(fā)部門所進(jìn)行的一樣重要。 　　查理：從這里我想提出兩點看法。 　　查理：還有一點就是在我們的行銷與研發(fā)部門之間，沒有有效的溝通方式。我認(rèn)為這些緊張關(guān)系部分源于組織的控制結(jié)構(gòu)。 　　這次深度匯談的結(jié)果對電腦資訊公司來說是非常有收獲的。研發(fā)部門的最高主管跳脫出該部門獨自負(fù)責(zé)創(chuàng)新的舊有刻板印象。事實上，一條貫穿鮑姆著述的縱軸，是進(jìn)一步闡揚物理學(xué)“整體性”（wholeness）的觀點。如果我們只“在外面”找尋習(xí)慣性防衛(wèi)，而未能看清它們是“在里面”，那么我們愈是努力對付它們，只會愈激起更強烈的防衛(wèi)。對此，管理顧問基佛說：“企業(yè)的實際狀況是由多個同時發(fā)生、相互依存的‘因—果—因’關(guān)系構(gòu)成的。 　　因為我們以簡單而明顯的方式來看這個世界，造成我們深信簡單、立竿見影的解決辦法，而汲汲于找尋簡單的對策，占用了許多管理者的時間。因此在一般的交談之中，共有的系統(tǒng)圖象不可能以整體顯現(xiàn)，所以討論出來的策略常是七折八扣之后的妥協(xié)，且以晦暗不明的假設(shè)為基礎(chǔ)，充滿內(nèi)在的矛盾。今天，企業(yè)惟一的共同語言是財務(wù)會計。 　　　　　　　　　　　　　　 系統(tǒng)基模的運用 　　系統(tǒng)基模為管理團(tuán)體提供了一種有效處理復(fù)雜性語言的堅實基礎(chǔ)。他們只需畫出兩個回饋環(huán)，彼此相互探詢誰有辦法更有信心地使擴大客戶群這個根本解得到充分的注意。 　　如果沒有一種共同的語言來處理復(fù)雜性，團(tuán)體學(xué)習(xí)是有限的。如鮑姆所說的，語言是集體的。20 / 20。學(xué)習(xí)一種語言，沒有比使用它更有效的方式。只因為其他的成員是以我們?nèi)粘Ａ?xí)用的直線式語言來思考，根本無法看到整體的關(guān)系。原本難以啟齒的問題，能夠以不帶影射管理無能，或隱含批評的方式提出來。特別是如果他們能體會出自己行為中“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)：逃避開發(fā)新客戶的根本解，而采風(fēng)險較低的、銷售更多產(chǎn)品給現(xiàn)有客戶的癥狀解，將導(dǎo)致更加依賴少數(shù)幾家客戶。它提供企業(yè)財務(wù)狀況的片段，卻未說明財務(wù)狀況是如何產(chǎn)生的。團(tuán)體的成員真像是在摸象的盲人，每一個人都知道他摸到的部分，每一個人都相信整只大象必定看起來像自己所接觸到的部分那樣，每個人都覺得自己的了解才是正確的?！?　　管理團(tuán)體因為集合各種機能，一旦發(fā)生這種問題，情況便更加嚴(yán)重。這是為什么管理者老是往杠桿作用低的方向?qū)で髮Σ摺４送猓@個復(fù)雜性并不是靜止不動的，而是不斷在改變。 　　學(xué)習(xí)型團(tuán)體以整體的觀點來處理習(xí)慣性防衛(wèi)。 　　　　　　　　　　　　　 團(tuán)體學(xué)習(xí)與系統(tǒng)思考 　　系統(tǒng)思考的觀點和工具對團(tuán)體學(xué)習(xí)極為重要。其次，行銷部門不再需要單打獨斗地去擴充產(chǎn)品系列，因為研發(fā)部門對此也感興趣，并想要加入購并的研究，以及開發(fā)不是掛該公司商標(biāo)的產(chǎn)品，成為搭配產(chǎn)品計劃的一部分。整體而言，我們的組織偏向以控制為導(dǎo)向，由上面在控制，我似乎難以插手，這讓我在過去有很大的無力感。如果我們想要朝向滿足顧客需要的方向努力，必須有一種方式讓這個訊息在公司各角落都被看見。我始終認(rèn)為毫無彈性的自制或外包，與商標(biāo)政策是不合理的。 　　麥卡錫：所以現(xiàn)在令我們困擾的是，如果所作的投資不能即刻得到回收，這個單位就招致嚴(yán)厲的批評。我們必須有好的服務(wù)與產(chǎn)品，但這并不表示得到好產(chǎn)品只有一種方式?！边@個說法把我們困住了。我發(fā)現(xiàn)我愈是拼命把公司向前推進(jìn)到新的境界，你們就愈想把我們拉回原地！這對我們而言是一個兩難的困局。 　　喬伊：那很好，我不明白為什么這還用說?！比欢@種說法并不表示，不是出自本公司研發(fā)單位的產(chǎn)品，就不能掛上本公司的商標(biāo)。我們前面所說的是本公司過去被鎖在一個觀念里，認(rèn)為能夠使我們出色的只有產(chǎn)品的研究發(fā)展，這造成內(nèi)部很大的緊張關(guān)系。你是否知道另一個定義方式？就是如果不是新產(chǎn)品，本公司沒有人會對其進(jìn)行研究發(fā)展。我們總是將自己定位成“由研發(fā)帶動產(chǎn)品的公司”。但是我確實這么認(rèn)為：在過去有幾次我們決定不在研發(fā)上面投資目前市場流行的普遍機型，因為那不是創(chuàng)新的。 　　喬伊：絕對沒有錯！那就是問題，就是我無法容忍的偏見。它出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的原因，是我們一方面把焦點放在解決問題，即由研究帶動的策略，在另一方面，對于公司沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們又透過購買其他工廠的產(chǎn)品來補足產(chǎn)品種類。 　　麥卡錫：我想我們基本上都贊同這個看法。一批人把錢花在甲項產(chǎn)品計劃上，而另一批人因觀點不同，把錢花在乙項產(chǎn)品計劃上。 　　喬伊：我想提供一個怎樣看產(chǎn)品策略的方式。然而沒有整體的計劃來統(tǒng)合這兩個單位。研發(fā)部門被看作藝術(shù)家、設(shè)計家和創(chuàng)造者。更重要的是，研發(fā)部門與行銷部門兩單位之間的關(guān)系因而改善。 　　二、視彼此為工作伙伴：我們要求每一個人把他的職位棄之門外。以下幾項基本規(guī)則是很有幫助的，我們邀請你盡最大可能在深度匯談中應(yīng)用這些規(guī)則。 　　這個聚會與其說是企圖作出決定，不如說是一個檢驗這些決定背后方向與假設(shè)的安排。我相信還有機會讓我們增進(jìn)彼此的了解和推動變革的方式。新的管理團(tuán)體在第一年時勉強維持業(yè)務(wù)成功，之后情況便開始坎坷。這樣的集會產(chǎn)生的結(jié)果是極為重要的。 　　二、說明深度匯談的基本規(guī)則。第一種是在團(tuán)體中練習(xí)深度匯談，以結(jié)合眾人的智慧，使團(tuán)體智商高于個人智商。但是缺少類似情節(jié)板或排演的動作。他們共同激蕩腦力去構(gòu)想，然后實驗這些構(gòu)想，以情節(jié)板（storyboard）或模擬場景不斷測試，最后提出簡報——先向上級簡報，然后再向客戶簡報。例如，現(xiàn)代廣告的運作便是以一個富創(chuàng)意團(tuán)體的概念為基礎(chǔ)，即專案負(fù)責(zé)人、廣告設(shè)計、與廣告撰文三者在工作上密切配合，集思廣益，而創(chuàng)造出新構(gòu)想。他們變化行動的步調(diào)，譬如放慢音樂或以慢動作進(jìn)行比賽。在真實情況中不能逆轉(zhuǎn)或重作的行動，在此可以無限次重來。行動的步調(diào)可以放慢或加快。 　　“演練”到底是什么？熊恩在他的《反思的實行者》（The Reflective Practitioner）一書中，把他所認(rèn)定的重要演練原則，比喻為在一個“虛擬世界”（virtual world）之中做實驗。在學(xué)習(xí)型團(tuán)體中，人人都在學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。習(xí)慣性防衛(wèi)實際上就像一座保險箱，過去我們把集體學(xué)習(xí)的能量鎖在里面。 　　一個能夠?qū)W習(xí)的團(tuán)體所表現(xiàn)的特征，并非沒有防衛(wèi)，而在于面對防衛(wèi)的方式。他們透過自己的愿景與技巧來試煉。習(xí)慣性防衛(wèi)使成員受困，并損耗他們的心神和精力。防衛(wèi)的強度愈高，問題往往也愈重要。當(dāng)我們是在防衛(wèi)的時候，縱使我們無法充分?jǐn)喽ǚ佬l(wèi)的來源或模式，多數(shù)人還是覺察得到。 　　在真正共同愿景的面前，習(xí)慣性防衛(wèi)變成只是目前現(xiàn)況的另一個面向。 　　雖然習(xí)慣性防衛(wèi)對團(tuán)體特別有害，然而，如果真正有學(xué)習(xí)的決心，團(tuán)體正是轉(zhuǎn)化個人習(xí)慣性防衛(wèi)的最佳場所?！边@兩段話都承認(rèn)講話的人感到不妥，而邀請別人一起探詢原因。有技巧的管理者知道如何處理防衛(wèi)、而不會導(dǎo)致更加防衛(wèi)的情況。 　　但是如何使問題變得可以被討論，是一項巨大的挑戰(zhàn)。 　　　　　　　　　　　　　如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)？ 　　用什么方法可以降低習(xí)慣性防衛(wèi)呢？多數(shù)“舍本逐末”結(jié)構(gòu)，杠桿點所在位置有兩個可能的方向：一、削弱癥狀解，二、增強根本解。這是因為一般的輿論都贊成開放，而認(rèn)為防衛(wèi)是不好的，使大家不愿意承認(rèn)自己有習(xí)慣性防衛(wèi)的心態(tài)。在這個例子中，由于他們沒