【正文】 積極成長(zhǎng)目標(biāo)的不安。在這個(gè)例子中，由于他們沒有采取真正的對(duì)策——如何擴(kuò)大客戶群，問題因而更加惡化。 　　　　　　　　　　　　　如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)？ 　　用什么方法可以降低習(xí)慣性防衛(wèi)呢？多數(shù)“舍本逐末”結(jié)構(gòu)，杠桿點(diǎn)所在位置有兩個(gè)可能的方向：一、削弱癥狀解，二、增強(qiáng)根本解。有技巧的管理者知道如何處理防衛(wèi)、而不會(huì)導(dǎo)致更加防衛(wèi)的情況。 　　雖然習(xí)慣性防衛(wèi)對(duì)團(tuán)體特別有害，然而，如果真正有學(xué)習(xí)的決心，團(tuán)體正是轉(zhuǎn)化個(gè)人習(xí)慣性防衛(wèi)的最佳場(chǎng)所。當(dāng)我們是在防衛(wèi)的時(shí)候，縱使我們無法充分?jǐn)喽ǚ佬l(wèi)的來源或模式，多數(shù)人還是覺察得到。習(xí)慣性防衛(wèi)使成員受困，并損耗他們的心神和精力。 　　一個(gè)能夠?qū)W習(xí)的團(tuán)體所表現(xiàn)的特征，并非沒有防衛(wèi)，而在于面對(duì)防衛(wèi)的方式。在學(xué)習(xí)型團(tuán)體中，人人都在學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。行動(dòng)的步調(diào)可以放慢或加快。他們變化行動(dòng)的步調(diào)，譬如放慢音樂或以慢動(dòng)作進(jìn)行比賽。他們共同激蕩腦力去構(gòu)想，然后實(shí)驗(yàn)這些構(gòu)想，以情節(jié)板（storyboard）或模擬場(chǎng)景不斷測(cè)試，最后提出簡(jiǎn)報(bào)——先向上級(jí)簡(jiǎn)報(bào)，然后再向客戶簡(jiǎn)報(bào)。第一種是在團(tuán)體中練習(xí)深度匯談，以結(jié)合眾人的智慧，使團(tuán)體智商高于個(gè)人智商。這樣的集會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果是極為重要的。我相信還有機(jī)會(huì)讓我們?cè)鲞M(jìn)彼此的了解和推動(dòng)變革的方式。以下幾項(xiàng)基本規(guī)則是很有幫助的，我們邀請(qǐng)你盡最大可能在深度匯談中應(yīng)用這些規(guī)則。更重要的是，研發(fā)部門與行銷部門兩單位之間的關(guān)系因而改善。然而沒有整體的計(jì)劃來統(tǒng)合這兩個(gè)單位。一批人把錢花在甲項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)劃上，而另一批人因觀點(diǎn)不同，把錢花在乙項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)劃上。它出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的原因，是我們一方面把焦點(diǎn)放在解決問題，即由研究帶動(dòng)的策略，在另一方面，對(duì)于公司沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們又透過購(gòu)買其他工廠的產(chǎn)品來補(bǔ)足產(chǎn)品種類。但是我確實(shí)這么認(rèn)為：在過去有幾次我們決定不在研發(fā)上面投資目前市場(chǎng)流行的普遍機(jī)型，因?yàn)槟遣皇莿?chuàng)新的。你是否知道另一個(gè)定義方式？就是如果不是新產(chǎn)品，本公司沒有人會(huì)對(duì)其進(jìn)行研究發(fā)展?！比欢@種說法并不表示，不是出自本公司研發(fā)單位的產(chǎn)品，就不能掛上本公司的商標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)我愈是拼命把公司向前推進(jìn)到新的境界，你們就愈想把我們拉回原地！這對(duì)我們而言是一個(gè)兩難的困局。我們必須有好的服務(wù)與產(chǎn)品，但這并不表示得到好產(chǎn)品只有一種方式。我始終認(rèn)為毫無彈性的自制或外包，與商標(biāo)政策是不合理的。整體而言，我們的組織偏向以控制為導(dǎo)向，由上面在控制，我似乎難以插手，這讓我在過去有很大的無力感。 　　　　　　　　　　　　　 團(tuán)體學(xué)習(xí)與系統(tǒng)思考 　　系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)和工具對(duì)團(tuán)體學(xué)習(xí)極為重要。此外，這個(gè)復(fù)雜性并不是靜止不動(dòng)的，而是不斷在改變?！?　　管理團(tuán)體因?yàn)榧细鞣N機(jī)能，一旦發(fā)生這種問題，情況便更加嚴(yán)重。它提供企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的片段，卻未說明財(cái)務(wù)狀況是如何產(chǎn)生的。原本難以啟齒的問題，能夠以不帶影射管理無能，或隱含批評(píng)的方式提出來。學(xué)習(xí)一種語言，沒有比使用它更有效的方式。如鮑姆所說的，語言是集體的。他們只需畫出兩個(gè)回饋環(huán)，彼此相互探詢誰有辦法更有信心地使擴(kuò)大客戶群這個(gè)根本解得到充分的注意。今天，企業(yè)惟一的共同語言是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。 　　因?yàn)槲覀円院?jiǎn)單而明顯的方式來看這個(gè)世界，造成我們深信簡(jiǎn)單、立竿見影的解決辦法，而汲汲于找尋簡(jiǎn)單的對(duì)策，占用了許多管理者的時(shí)間。如果我們只“在外面”找尋習(xí)慣性防衛(wèi)，而未能看清它們是“在里面”，那么我們愈是努力對(duì)付它們，只會(huì)愈激起更強(qiáng)烈的防衛(wèi)。研發(fā)部門的最高主管跳脫出該部門獨(dú)自負(fù)責(zé)創(chuàng)新的舊有刻板印象。我認(rèn)為這些緊張關(guān)系部分源于組織的控制結(jié)構(gòu)。 　　查理：從這里我想提出兩點(diǎn)看法。我堅(jiān)信本公司的成功，部分取決于高超的產(chǎn)品技術(shù)。我覺得自己好像被套上馬鞍，必須代表本公司研發(fā)部門過去的傳承。我建議我們可自購(gòu)買子公司開始，讓公司起步。不管怎么樣，我們已經(jīng)用那個(gè)方式架構(gòu)自己……。 　　查理：唉……我只是坦白說出我們確實(shí)這么想。 　　喬伊：事實(shí)上我們現(xiàn)在是在反其道而行，這比做得不夠好遠(yuǎn)要嚴(yán)重。實(shí)際上我們已經(jīng)演變成一個(gè)雙頭產(chǎn)品策略，而從未有人公開指陳過。 　　研發(fā)與行銷兩種不同的文化，反映在公司的許多沖突之中。 　　三、探詢的精神：我們希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深層假設(shè)，以及導(dǎo)致他們產(chǎn)生這些看法的證據(jù)。我們把這次集會(huì)看作在我們之間建立持續(xù)深度匯談的第一步。 　　混亂的改組才告復(fù)原，管理團(tuán)體接到總裁麥卡錫的信函，邀請(qǐng)他們參加一個(gè)為期兩天的聚會(huì)，信函內(nèi)容如下： 　　備忘錄 　　發(fā)文：約翰 　　四、誠(chéng)懇鼓勵(lì)團(tuán)體成員提出最困難、敏感、具沖突性、而對(duì)團(tuán)體工作非常重要的議題。 　　　　　　　　　　　　　　學(xué)習(xí)如何“演練” 　　我相信團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉在今天已經(jīng)具備突破的條件，因?yàn)槲覀円褲u漸學(xué)會(huì)如何“演練”。這些團(tuán)體的配合如此密切，最后常常發(fā)生隊(duì)友一起跳槽到別家廣告公司，而非各奔前程。復(fù)雜的現(xiàn)象可以經(jīng)由整理在真實(shí)世界中糾纏不清的變數(shù)而予以簡(jiǎn)化。因?yàn)閳D畫可顯示出最初憑空想象時(shí)，沒有預(yù)測(cè)到的問題，具有實(shí)驗(yàn)的功能。 　　　　　　　　　　　　　　 虛擬世界的演練 　　團(tuán)體學(xué)習(xí)是一種屬于團(tuán)體的技巧，無論再努力都無法單獨(dú)學(xué)習(xí)。除此之外，團(tuán)體也需看清現(xiàn)況的真相，他們的學(xué)習(xí)能力才得以更扎實(shí)。當(dāng)團(tuán)體能夠以“自我揭露”和“兼顧探詢與辯護(hù)”成功地處理防衛(wèi)時(shí)，團(tuán)體的成員就開始更加看清彼此的思考。一個(gè)忠于真相的團(tuán)體，有勇氣承認(rèn)自己的習(xí)慣性防衛(wèi)，則習(xí)慣性防衛(wèi)就開始成為一種動(dòng)力的來源，而非阻力。以探詢的方式討論問題的原因時(shí)，個(gè)人應(yīng)毫不隱藏地?cái)偝鲎约旱募僭O(shè)和背后的推理過程，并鼓勵(lì)別人也如此做。例如，質(zhì)問某個(gè)人為什么表現(xiàn)出防衛(wèi)的行為；幾乎毫無例外的，對(duì)方的第一個(gè)反應(yīng)是抗議：“我？我并沒有防衛(wèi)的行為！”而向別人提出此問題者，似乎并不了解如此的問法反而只會(huì)加強(qiáng)對(duì)方習(xí)慣性的防衛(wèi)。同樣的，如果泰德能說出：“我是在逃避使自己看起來軟弱無能”，他的防衛(wèi)策略將不會(huì)持續(xù)太久。說實(shí)話的恐懼 　　習(xí)慣性防衛(wèi)愈是“有效”，背后的問題就愈不易彰顯，問題也因此得不到有效的解決，這使得原本就發(fā)發(fā)可危的情況，更加惡化。 　　泰德也曾對(duì)自己的方案感到猶疑不定。但是學(xué)習(xí)新事物對(duì)某些成員而言是一種威脅，因此個(gè)人與團(tuán)體會(huì)對(duì)威脅作出防衛(wèi)性的反應(yīng)；這便導(dǎo)致“癥狀解”：用習(xí)慣性防衛(wèi)來降低認(rèn)知上的學(xué)習(xí)需求，以消除學(xué)習(xí)差距。1986年景氣并未回升。這是一家具創(chuàng)新性、高度分權(quán)的公司。 　　這樣的防衛(wèi)心態(tài)變成組織文化中可以被接受的一部分。許多組織的管理者有一種心智模式，認(rèn)為管理者必須知道所發(fā)生的任何事情。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執(zhí)意追求愿景的理想家。且這種認(rèn)知上的威脅自孩提時(shí)便開始，許多人在學(xué)校里更是不斷地加重。 　　　　　　　　　　　　　　　 習(xí)慣性防衛(wèi) 　　阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的時(shí)間研究這個(gè)困局：為什么聰明而又有能力的管理者，在管理團(tuán)體之中常無法有效學(xué)習(xí)。即使當(dāng)人們已經(jīng)分享一個(gè)共同愿景，對(duì)于如何達(dá)成愿景，可能仍有許多不同的想法。每個(gè)人的觀點(diǎn)都是對(duì)一個(gè)較大真相的獨(dú)特視角；如果我們彼此能透過別人的觀點(diǎn)來“向外看”，則每一個(gè)人都將多看到些自己原來看不到的事物，而深度匯談?dòng)兄谛纬蛇@種共識(shí)。 　　　　　　　　　　　 反思、探詢是深度匯談的基礎(chǔ) 　　在鮑姆的思想中，我們得到了在第十章中所談的“行動(dòng)科學(xué)”方法的回響，即讓個(gè)人的想法攤出來接受影響的重要性，以及澄清我們的心智模式與真相混淆的問題。 　　經(jīng)常深度匯談的團(tuán)體，成員之間會(huì)逐漸形成一種獨(dú)特的關(guān)系。通常我們用深度匯談來探究復(fù)雜的問題，用討論來作成事情的決議。輔導(dǎo)者只在必要的時(shí)刻講話，而且做正確的示范，這比任何抽象的說明更能加深他人對(duì)深度匯談的體認(rèn)。如果輔導(dǎo)者未能扮演好角色，讓成員感覺某項(xiàng)話題被刻意地禁止，成員便會(huì)開始抱著保留的態(tài)度，而不愿懸掛假設(shè)。如果過度關(guān)切誰說了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度匯談”就不再是有趣的過程了。視彼此為伙伴真正能發(fā)揮力量，反而是在看法存有差異的時(shí)候。這看似簡(jiǎn)單，但是它能夠使情況大為改觀。 　　“懸掛假設(shè)”，很像第十章“心智模式”所討論的反思與探詢技巧中所看到的“跳躍式的推論”與“探詢推論背后的論證”。因而，即使這個(gè)部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談?wù)摗?　　　　　　　　　　　　　　一、“懸掛”假設(shè) 　　“懸掛”你的假設(shè)的意思是，先將自己的假設(shè)“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。 　　然而，我們的重點(diǎn)不在于強(qiáng)求某種抽象的默契，而是在共同努力增進(jìn)全體參與者對(duì)于所有可能形成的“不一致”的敏感度。 　　在深度匯談中，人們開始看見在兩岸之間流動(dòng)的水流。譬如在深度匯談中，當(dāng)沖突被攤出來時(shí)，我們很可能會(huì)感受到一種緊張狀態(tài)，但是嚴(yán)格說來，緊張狀態(tài)的來源是我們的思維。偏見在思維運(yùn)作的時(shí)候，總是無法被偏見的持有者察覺的?！叭绱耍怨餐饬x為基礎(chǔ)的新心智開始呈現(xiàn)，大家不再以反對(duì)為主，他們也不能算是在互動(dòng)，而是加入這個(gè)能夠不斷發(fā)展與改變的共同意義的匯集。為了強(qiáng)化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人?！拔覀儽仨殞⑺季S看作是整體現(xiàn)象，起因于我們?nèi)绾位?dòng)以及如何交談。相對(duì)論也提出過類似的問題；鮑姆在1965年《狹義相對(duì)論》（The Special Theory of Relativity）一書中也曾經(jīng)指出過。其實(shí)。這些海森堡認(rèn)為對(duì)他的思考有不可磨滅影響的交談，在某種程度上，也孕育了許多使這些人后來成名的理論。第十八章介紹“微世界”時(shí)將提供幾個(gè)例子作為說明。 　　由于系統(tǒng)思考的中心信念是“我們的行動(dòng)造成現(xiàn)況”，因此特別容易挑起自我防衛(wèi)。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，先暫停個(gè)人的主觀思維，彼此用心聆聽。在一流的球隊(duì)和爵士樂隊(duì)中，便常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種既有自我發(fā)揮的空間，而又能協(xié)調(diào)一致的方式。而團(tuán)體在組織中漸漸成為最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)單位，之所以如此，是因?yàn)楝F(xiàn)在幾乎所有重要決定都是直接或間接透過團(tuán)體作成，而進(jìn)一步付諸行動(dòng)的。在團(tuán)體中，如果個(gè)人的能量不斷增強(qiáng)，但是整體搭配的情形不良，只會(huì)造成混亂，而使團(tuán)體的管理更加困難，如圖12—3所示。 　　　　　　　　　　　　　　 潛在的團(tuán)體智慧 　　羅素所屬的球隊(duì)（在十三個(gè)球季中得過十一次NBA總冠軍）呈現(xiàn)出一種我們稱之為“整體搭配”（alignment）的現(xiàn)象，即一群人良好地發(fā)揮了整體運(yùn)作的功能。我們都了解彼此有互相補(bǔ)足的必要，并努力設(shè)法使我們更有效地結(jié)合……?！　?　　未能整體搭配的團(tuán)體，許多個(gè)人的力量一定會(huì)被抵消浪費(fèi)掉。它也建立在“自我超越”上，因?yàn)橛胁拍艿膱F(tuán)體是由有才能的個(gè)人所組成的。 　　　　　　　　　　　　　 團(tuán)體學(xué)習(xí)的三個(gè)面向 　　在組織內(nèi)部，團(tuán)體學(xué)習(xí)有三個(gè)面向需要顧及。譬如高階管理團(tuán)體大部分的行動(dòng)，實(shí)際上是透過其他團(tuán)體加以實(shí)現(xiàn)。 　　團(tuán)體學(xué)習(xí)也包括學(xué)習(xí)如何避開與上述這兩種有建設(shè)性的交談相反的巨大力量。系統(tǒng)思考需要一個(gè)真正成熟、能夠深入探究復(fù)雜與沖突議題的團(tuán)體，才能實(shí)行。只有當(dāng)我們能找回團(tuán)體學(xué)習(xí)的有效方法，才能真正掌握建立杰出團(tuán)體的要訣。 　　依海森堡所說的這些感想，那么團(tuán)體學(xué)習(xí)這項(xiàng)修煉的重要貢獻(xiàn)者之一，竟然是一位當(dāng)代的物理學(xué)家鮑姆，就不足為奇了。 　　鮑姆關(guān)于深度匯談理論與實(shí)踐的近作，將本書前幾章所討論的幾項(xiàng)修煉背后、兩項(xiàng)主要的智識(shí)之流融匯起來：其一是對(duì)自然系統(tǒng)性或整體性的看法；其二是思考與內(nèi)在“模式”之間的互動(dòng)，以及認(rèn)知與行動(dòng)之間的互動(dòng)。 　　然而，鮑姆最特出的一項(xiàng)貢獻(xiàn)，在于把思維看作是集體的現(xiàn)象，因而對(duì)團(tuán)體學(xué)習(xí)產(chǎn)生獨(dú)到的見解。 　　鮑拇指出，“討論”（discussion）這個(gè)字跟“碰擊”（Percussion）與“震蕩”（concussion）有相同的字根。 　　相對(duì)于討論，深度匯談源自希臘的dialogos。 　　鮑姆認(rèn)為：“深度匯談的目的，在于揭露我們思維的不一致性，這種不一致的起因有三：一、思維拒絕周遭任何交流加入；二、思維停止追求真相，而像已設(shè)定好的程式，下了指令便不假思索地進(jìn)行；三、思維所面對(duì)的問題，正源自它處理問題的方式和模式。所以每當(dāng)我們開始思維，就會(huì)產(chǎn)生不一致性，因?yàn)檎鎸?shí)世界已在轉(zhuǎn)變而戲卻照