【文章內(nèi)容簡介】 公司必須將股份化作等額股份，這不同于有限責(zé)任公司。這一特性也保證了股份有限公司的廣泛性、公開性和平等性。有限責(zé)任公司因其具有一定的人合性，以股東之間一定的信任為基礎(chǔ)，所以其股東數(shù)額不宜過多。我國的《公司法》規(guī)定為2—50人。有限責(zé)任公司股東數(shù)額上下限均有規(guī)定，股份有限公司則只有下限規(guī)定，即只規(guī)定最低限額發(fā)起人，實際只規(guī)定股東最低法定人數(shù)。有限責(zé)任公司只能在出資者范圍內(nèi)募股集資，公司不得向社會公開招股集資，公司為出資人所發(fā)的出資證明亦不同于股票，不得在市場上流通轉(zhuǎn)讓。募股集資的封閉性決定了有限責(zé)任公司的財務(wù)會計無須向社會公開。與有限責(zé)任公司的封閉性不同，股份有限公司募股集資的方式是開放的，無論是發(fā)起設(shè)立或是募集設(shè)立，都須向社會公開或在一定范圍內(nèi)公開募集資本，招股公開，財務(wù)經(jīng)營狀況亦公開。有限責(zé)任公司的出資證明不能轉(zhuǎn)讓流通。股東的出資可以在股東之間相互轉(zhuǎn)讓，也可向股東以外的人轉(zhuǎn)讓；但由于人合性質(zhì)，決定了其轉(zhuǎn)讓要受到嚴格限制。按照《公司法》的規(guī)定，轉(zhuǎn)讓必須經(jīng)全體股東過半數(shù)同意；在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權(quán)。股份有限公司的股份的表現(xiàn)形式為股票。這種在經(jīng)濟上代表一定價值，在法律上體現(xiàn)一定資格和權(quán)利義務(wù)的有價證券，一般地說，與持有者人身并無特定聯(lián)系，法律允許其自由轉(zhuǎn)讓，這就必然加強股份有限公司的活躍性和競爭性，同時也必然招致其盲目性和投機性。股份有限公司因其經(jīng)濟地位和組織、活動的特性，使得國家必須以法律手段對之進行管理和監(jiān)督，對其設(shè)立規(guī)定了一系列必須具備的法定條件，履行嚴格的法定程序。在我國，股份有限公司的設(shè)立必須經(jīng)有關(guān)部門批準。有限責(zé)任公司多為中小型企業(yè)，還因其封閉性、人合性，所以法律要求不如股份有限公司嚴格，有的可以簡化，并有一定的任意性選擇。第四章決策 1．試述管理職能中所包含的決策問題。P65 表2．“決策人”管理模式的基本假設(shè)。1.“機械人”模式2.“動機人”模式3.“決策人”模式3．試闡述決策的基本過程。決策過程第一階段的任務(wù)是探測環(huán)境，尋求要求決策的條件，可以稱之為“情報活動”。第二階段的任務(wù)是設(shè)計、制訂和分析可能采取的行動方案，可以稱之為“設(shè)計活動”。第三階段的任務(wù)是從可供選擇的各種方案中選出一個適用的行動方案，可以稱之為“抉擇活動”。第四階段的任務(wù)是對已作出的抉擇進行評價，可以稱之為“審查活動”。4．決策的準則是什么?5．如何區(qū)別例行問題和例外問題?例行問題是指重復(fù)出現(xiàn)的例行公事如訂貨，材料出入等。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)。例外問題是指偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的問題。只有例外問題，才真正要求領(lǐng)導(dǎo)者逐項逐個認真研究，慎重決策的問題。6．什么是程序化決策?所謂程序化決策，是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當(dāng)它們出現(xiàn)時，不需要再重復(fù)處理它們。7．什么是非程序化決策?是針對那些新穎、無結(jié)構(gòu)問題，這類決策又可以稱之為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。8．程序化決策的傳統(tǒng)和現(xiàn)代技術(shù)有哪些?p70：習(xí)慣；標準操作規(guī)程；：運籌學(xué)；電子數(shù)據(jù)處理9．非程序化決策的傳統(tǒng)和現(xiàn)代技術(shù)有哪些?：判斷，直覺和洞察力，創(chuàng)造性；經(jīng)驗；經(jīng)理人員的選拔和訓(xùn)練；非程序化決策制定任務(wù)的單位。：探索式解題技術(shù)的應(yīng)用；決策者的培訓(xùn)；編制探索式計算機程序10．影響決策行為的個人特性有哪些?11．群體決策的優(yōu)、缺點各有哪些?：是群體可能比任何單個成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗，能提供更完整的信息，這勢必有利于確定問題和制定備擇方案，并且能夠更嚴格地分析所制定的方案。群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當(dāng)參與決策制定的群體還負有實施決策的責(zé)任時，可增加群體每個成員對決策許諾的可能性。：組成一個群體顯然要消耗時間，一旦群體形成，其成員之間的影響常導(dǎo)致內(nèi)耗，結(jié)果造成群體決策總要比個人決策花費更多的時間。在群體中要屈從壓力，從而導(dǎo)致了“群體思維”，抑制了不同觀點、少數(shù)派和標新立異以取得表面的一致。群體思維削弱了群體中的批判精神，損害了最后決策的質(zhì)量。同時，在個人決策中，負責(zé)任的主體是明確具體的，而在群體決策中，任何一個成員的責(zé)任都被沖淡了。群體成員承擔(dān)責(zé)任，但實際上誰對最后的結(jié)果負責(zé)卻不清楚。第五章計劃與控制 1．計劃制定過程有何重要意義?(一)計劃制定工作對計劃者個人或本部門的意義：，可以加深對環(huán)境的認識。 (二)、相互了解和事前協(xié)調(diào)的過程。，可以從組織整體要求出發(fā)協(xié)調(diào)各部門的決策，使計劃形成一個有機的整體。2．如何理解計劃與控制的基礎(chǔ)?計劃和控制的基礎(chǔ)是信息。制定計劃需要搜集有關(guān)工作所需的信息，與其他部門溝通和協(xié)調(diào)計劃需要傳遞信息，計劃報請上級管理者批準返回、同意執(zhí)行的過程也是信息流動的過程。同樣，控制活動也離不開信息，要塑及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取適當(dāng)?shù)男拚袆樱紫缺仨氄莆沼嘘P(guān)環(huán)境變化的信息，同時要掌握有關(guān)計劃要求的信息和有關(guān)計劃執(zhí)行結(jié)果的信息。計劃和控制過程背后同時會存在著多重信息流。計劃與控制系統(tǒng)和企業(yè)組織中信息溝通體系之間，存在著雙向影響關(guān)系。一方面，計劃與控制系統(tǒng)依存于信息溝通體系。另一方面，計劃和控制過程產(chǎn)生的信息流的路線和信息量，計劃和控制系統(tǒng)不是單純的上級管理者指揮和控制下屬的系統(tǒng)，計劃和控制過程所形成的信息和情報，對企業(yè)組織的發(fā)展有著更為重要的意義。3．計劃系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)規(guī)定的基本的、共同的方面是什么? 4．試述控制的兩種形式及其各自的控制過程。：這是由具體操作者在工作過程中進行的控制。這種控制是通過采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取恰當(dāng)修正行動的控制方式。：間接控制即所謂影響控制。這里的控制者主要是作業(yè)人員的上級管理者。作為管理者總希望作業(yè)人員能夠制定適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)計劃，并根據(jù)環(huán)境的變化進行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5．控制系統(tǒng)設(shè)計的主要項目有哪些? 6．事前標準有何重要意義?事前標準是信息反饋的源泉。實績與事前標準的不同，是由于環(huán)境和控制的努力與技巧兩方面的原因所致。如果知道實績與事前標的差異是由于現(xiàn)實環(huán)境與事前預(yù)想的不同，那么為了挽回環(huán)境變化影響，應(yīng)該采取什么樣的控制活動更恰當(dāng)?也就是說，實績與事前準的差異反映環(huán)境變化的程度和控制活動的適當(dāng)程度。這種信息。論對作業(yè)人員，還是對管理人員，都有實際的意義。僅僅知道實績并不能反映問題。由于將事前標準背后應(yīng)有的控制努力和技巧以業(yè)績的形式表霜作業(yè)人員和上級管理者可以在應(yīng)有的控制努力和技巧方面達成一致見。因此，事前標準的確定，就等于在上級管理者與作業(yè)人員之間定“控制努力和技巧”應(yīng)達到的水平。作為數(shù)量指標，這個事前準不能在事后的業(yè)績評價中作為標準使用，但能起到調(diào)動作業(yè)人員作積極性的作用，成為他們努力工作的激勵因素。換一種表達方式事前標準也可以表示為：事前標準=預(yù)想的環(huán)境事前計劃約定的控制努力和技巧7．計劃與控制如何協(xié)調(diào)?計劃系統(tǒng)不只是制定事前計劃，作為目標還制定了事前標準，這是信息反饋的源泉。另外在計劃中也暗含了事前標準背后的某種控制努力。由于這個控制努力的水準，在事后標準中同樣使用，這就實現(xiàn)了計劃與事后標準之間的聯(lián)結(jié)。計劃的要點不只是事先的分析和調(diào)毒。更主要的作用是作為現(xiàn)場控制活動的指導(dǎo)方針。由于與控制的這種聯(lián)結(jié)，計劃成為管理過程中非常受重視的一個環(huán)節(jié)。計劃系統(tǒng)與控制系統(tǒng)之間具有相互依存的關(guān)系。一方面，作為控制系統(tǒng)的要素，計劃輸出(事前計劃、事前標準、約定的控制努力)是十分必要的；另一方面，由于計劃系統(tǒng)本身所具有的意義，與評價和控制結(jié)合起來使用是十分必要的。第六章組織 為確立分工協(xié)作的基本框架，必須確定哪五個方面的問題? 1分工關(guān)系2部門化3權(quán)限關(guān)系4溝通與協(xié)調(diào)5程序化分工會給組織帶來哪些利弊？：分工可以使各種工作簡單化，這在現(xiàn)場作業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯；由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個工人都能掌握專業(yè)化的操作技能。：分工會帶來工作的單調(diào)化；分工會阻礙組織內(nèi)部人員的流動，降低其對組織變化的適廈能力；專業(yè)化會助長組織內(nèi)部的沖突。3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認真考慮哪六個方面制約因素? 信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化4：組織活動中經(jīng)常出現(xiàn)且需及時調(diào)整的問題主要有哪幾個方面。1分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰而造成的上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作相互干擾；2信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良；3決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下；4機構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣；5本位主義嚴重，部門間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)；，，難以發(fā)展。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有何優(yōu)