【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)外包 ② 信息系統(tǒng)外包 ③ 物流服務(wù)外包 ④ 客戶關(guān)系外包 ⑤ 研發(fā)外包 第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)管理 P242 多元化的 6個(gè)原因 P242 （多選、簡答） 核心能力的資本化、增強(qiáng)市場力量、共享基礎(chǔ)作業(yè)、平衡財(cái)務(wù)資源、維持成長、降低風(fēng)險(xiǎn)。 相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化 P242 （選擇） 相關(guān)多元化：多元化投資于與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 價(jià)值鏈相吻合 的業(yè)務(wù)。 非相關(guān)多元化：多元化投資與企業(yè) 其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系 的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略吻合 (選擇 )P242 ① 不同業(yè)務(wù)單位價(jià)值鏈一個(gè)或多個(gè)活動與現(xiàn)有機(jī)會非常相似。 ② 能夠?qū)⒕哂袃r(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位； ③ 能 整合共同的價(jià)值活動， 實(shí)現(xiàn) 績效整合， 達(dá)到 低成本； ④ 充分 利用知名的品牌； ⑤ 跨業(yè)務(wù) 的合作以建立具有價(jià)值的資源和能力。 非相關(guān)多元化的目標(biāo) （優(yōu)勢） P242 12 ① 通過在不同行業(yè)經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)； ② 可以引導(dǎo)金融資源投向能提供最佳利潤的產(chǎn)業(yè)； ③ 盈利的穩(wěn)定性，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)面臨困難的時(shí)候可以通過其他行業(yè)的經(jīng)營加以補(bǔ)償。 ④ 如果以優(yōu)惠價(jià)格購買具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價(jià)值得到了增強(qiáng)。 母公司價(jià)值創(chuàng)造的 四種類型 P243 (選擇 ) （▲需回看書本） 業(yè)務(wù)影響；連接影響；職能和服務(wù)影響；公司發(fā)展活動。 簡述公司實(shí)施多元化的原因和目標(biāo)。 ************************************* 答：原因： ① 核心能力的資本化 ② 增強(qiáng)市場力量 ③ 共享基礎(chǔ)作業(yè) ④ 平衡財(cái)務(wù)資源 ⑤ 維持成長 ⑥ 降低風(fēng)險(xiǎn)。 目標(biāo)：分散風(fēng)險(xiǎn)、引向高利潤產(chǎn)業(yè)投資、盈利穩(wěn)定、增強(qiáng)股東價(jià)值。 第四節(jié) 緊縮戰(zhàn)略與管理 公司緊縮戰(zhàn)略 (名詞解釋 ) P244****** 是指對公司的 股本或資產(chǎn) 進(jìn)行 重組 從而 縮減主營業(yè)務(wù)范圍或縮小公司規(guī)模 的各種資本運(yùn)作的途徑和方法。（重組資本， 縮小 業(yè)務(wù)規(guī)模 ） 公司緊縮戰(zhàn)略的 6 個(gè)主要作用 P244（簡答） ① 管理層追求 主業(yè)清晰 ； ② 獲得一個(gè) 公平的市場價(jià)格 —— 信息因素。 ③ 滿足公司的 現(xiàn)金需要 。 ④ 減輕債務(wù) 負(fù)擔(dān)。 ⑤ 滿足 經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變 。 ⑥ 反并購 的考慮。 資產(chǎn)剝離 P244 （選擇）（▲需回看書本） 公司為實(shí)現(xiàn)利潤最大化或整體戰(zhàn)略， 將 現(xiàn)有的某些子公司、 部門 、 固定 資產(chǎn)或無形 資產(chǎn)等 出售給其他公司 ， 取得現(xiàn)金或有價(jià)證券 的回報(bào)。（賣資產(chǎn)換錢 ） 資產(chǎn)置換 P244 （選擇）（▲需回看書本） 是指一家公司 將自己的部分或全部資產(chǎn) 與 另一家公司的資產(chǎn)進(jìn)行置換 ，可理解為公司在剝離資產(chǎn)的同時(shí)獲得收購方以資產(chǎn)形式的回報(bào)。（資產(chǎn)換資產(chǎn) ） 員工持股計(jì)劃 P244 （選擇）（▲需回看書本） 由企業(yè)內(nèi)部 員工出資購買 本 公司 部分或全部 股份 ，委托員工持股管理委員會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理， 員工 持股委員為作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股分紅的股權(quán)模式。（員工出資購買公司股份， 參與 分紅，股權(quán)模式 ） 管理層收購 P244 （選擇）（▲需回看書本） 目標(biāo)公司的管理層利用借貸所融資的資本購買本公司的股份， 從而 改變本公司所有者結(jié) 13 構(gòu)、 控制 權(quán) 結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的，獲得預(yù)期收益的收購行為。 公司分立 P244 （選擇）（▲需回看書本） ****** 一個(gè)母公司將其在子公司中所擁有的股份按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有的母公司股東，從而在法律上將子公司的經(jīng)營從母公司中分離出來。 簡答分拆上市與公司分立的區(qū)別 （簡答） ***************************** ① 在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所用。 ② 在公司分立 中，一般母公司對被拆出公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權(quán)。 ③ 公司分立不能使子公司獲得新的資金；而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。 公司分立（兒子 ） 分拆上市（女婿 ） 股份 股票福利給母的紅包 所有股權(quán)歸母 控制權(quán) 管不了 緊緊控制 資金 自家人沒有新資金 資金流入 ******************************************************************** 分拆上市的優(yōu)點(diǎn) P245 （案例、多選） 使子公司獲得自主的融資渠道；有效激勵公司管理層的工作積極性；解決投資不足問題；子公司利益最大化；壓縮公司層階結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更加靈活；使子公司的價(jià)值由市場評價(jià)。 第六章 全球市場競爭戰(zhàn)略 P245 第一節(jié) 國際競爭的主要類型（略看） 第二節(jié) 國際競爭優(yōu)勢及其來源 P246 國際競爭優(yōu)勢及其來源 P246 鉆石模型 P246*********（▲需回看書本） 鉆石模型（名詞解釋）：是 邁克波特 提出 國際競爭優(yōu)勢的分析工具 ，他認(rèn)為一個(gè)國家影響某個(gè)行業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于 生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、 組織 戰(zhàn)略和競爭 。 第三節(jié) 企業(yè) 國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑 國際經(jīng)營的 2 個(gè)漸進(jìn)理論 (單選 ) 市場擴(kuò)張的地理順序 、 跨國經(jīng)營 方式。（▲需回看書本） 國際經(jīng)營的 4 個(gè)帶動理論 （單選）（四個(gè)輪子 ） 訂單 帶動論； 客戶 帶動論； 競爭 帶動論； 關(guān)鍵企業(yè) 帶動論。 第二節(jié) 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略 簡述本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn)？（簡答） P249******防伸必看 ①利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御 防御 目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶； 頻繁 調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)顧客需要； 加強(qiáng) 分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。 注意： 不要 試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略。 ②向海外延伸本土優(yōu)勢 延伸 運(yùn)用可移植優(yōu)勢資源，利用本地市場的成功為平臺， 向 其它市場擴(kuò)張，尋找在消費(fèi)者偏 14 好、 地緣 關(guān)系、 分銷 渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場，方便植入。 （ 運(yùn)用資源， 利用 平臺，尋找類似， 方便 植入） ③避開跨國公司的沖擊 避開 重新考慮自己的商業(yè)模式； 與 跨國公司建立合資、 合作 企業(yè)； 將 企業(yè)出售給跨國公司。 注意：對戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)； 謹(jǐn)慎選擇 突破口，專注。 ④ 在全球范圍內(nèi)對抗 對抗 找到一個(gè)定位明確 易于防守的市場 ； 不拘泥 成本上的競爭，而是 從發(fā)達(dá)國家獲取資源 。 注意： 要 找到一個(gè)適合的 突破口 ， 必須 進(jìn)行大范圍的 重組 ， 將 一些業(yè)務(wù)外包， 并 投資于新業(yè)務(wù) ，克服 技能的不足和資源的匱乏 。 ******************************************************************* 第七章 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的性質(zhì) P249 戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制是 監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程 、及時(shí) 糾正偏差 、確保 戰(zhàn)略有效實(shí)施 、使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上 符合預(yù)期計(jì)劃 的必要手段。 *********（名詞解釋 ） (監(jiān)督進(jìn)程糾正偏差， 達(dá)到 預(yù)期計(jì)劃 ) 戰(zhàn)略控制的基本原則 （多選） P250 ① 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)； ② 組織與戰(zhàn)略相適應(yīng) ③ 執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng) ④ 資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng) ⑤ 企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng) ⑥ 戰(zhàn)略具有可行性 ⑦ 企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng) ⑧ 嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎懲制度 戰(zhàn)略控制的 3 個(gè)制約因素 P251 （選擇）戰(zhàn)約人組文化（暫約人組文化 ） 人員、組織、企業(yè)文化 第二節(jié) 企業(yè)組織設(shè)計(jì) P259 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 P261：分工與整合 （ 1） 分工：分工是指企業(yè) 為創(chuàng)造價(jià)值 而對其 人員和資源的分配 方式。 （ 2） 整合：整合是指 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) 而 用來協(xié)調(diào)人員與職能 的手段。 第三節(jié) 縱橫向分工結(jié)構(gòu) 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型 P262 縱向分工是指企業(yè) 高層管理人員 為了 有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 選擇 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的 控制幅度 ，并 說明連接企業(yè)各層管理人員 、 工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系 。（名詞解釋） 縱向分工的 2種形式： 高長 型組織結(jié)構(gòu)、 扁平 型組織結(jié)構(gòu)。 （ 1） 高長型結(jié)構(gòu) （選擇） 高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的 控制幅度較窄 ，這種結(jié)構(gòu) 有利于企業(yè)內(nèi)部的控制 ，但對市場變化的反應(yīng)較慢。 15 （ 2） 扁平型結(jié)構(gòu) （選擇） 扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的 內(nèi)部管理 層次較少 。在每個(gè)層次上，管理人員的 控制幅度較寬 。這種結(jié)構(gòu)可及時(shí) 反饋市場變化 ，作出反應(yīng)，但容易 造成管理失控 。 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型 P264（▲需回看書本） 簡單直線式結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)（事業(yè)部的組合 ） 、矩陣組織結(jié)構(gòu)。 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) P268 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 （簡答）與 3題一樣 組織的戰(zhàn)略類型 P270 防拓析應(yīng) 防脫吸引 防御型 戰(zhàn)略組織： 穩(wěn)定 環(huán)境， 解決 開創(chuàng)性問題達(dá)到穩(wěn)定性， 技術(shù) 效率， 機(jī)械 式 開拓型 戰(zhàn)略組織： 動態(tài) 環(huán)境， 探索 和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品， 靈活 性， 有機(jī)的 ， 缺乏 效率 分析型 戰(zhàn)略組織： 防御 和開拓的結(jié)合，理智選擇戰(zhàn)略， 以 最小風(fēng)險(xiǎn)獲最高利潤， 尋求 新產(chǎn)品機(jī)會， 保留 傳統(tǒng)產(chǎn)品和市場， 穩(wěn)中有升 ， 矩陣 結(jié)構(gòu)，集權(quán) +分權(quán) 。 （ 最佳） 反應(yīng)型 戰(zhàn)略組織： 動蕩 不定的調(diào)整模式， 缺乏 隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，不穩(wěn)定。 下策 試從企業(yè)的發(fā)展階段角度分析戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系 P274 （答案在 P269 ▲ 需回看書本） ***************************************************** 答：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的， 在 不同的發(fā)展階段中， 企業(yè) 應(yīng)有不同的戰(zhàn)略 ， 企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)要做出反應(yīng)。 企業(yè) 最先對經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)， 即 是在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)滯后性的現(xiàn)象。 企業(yè)發(fā)展到了一定階段， 其 規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。 這時(shí) ， 企業(yè) 會采用合適的戰(zhàn)略， 并 要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的反應(yīng)。 主要 戰(zhàn)略有： 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生變化，這時(shí)，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的反應(yīng)。主要戰(zhàn)略有： ① 增大數(shù)量戰(zhàn)略 行業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的條件，企業(yè)要 增大生產(chǎn)的數(shù)量 ，只需采用 簡單的結(jié)構(gòu)或形式 。 ②擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略 行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展， 一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售 已 不能滿足 企業(yè)的 發(fā)展速度和需求 ，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù) 擴(kuò)展到其他地區(qū) 去，為了 協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù) ，形成 標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化 ，企業(yè)組織要求有 職能部門結(jié)構(gòu) 。 ③縱向整合戰(zhàn)略 在行業(yè)增長階段后期， 競爭更加激烈 ，為減少競爭壓力，企業(yè)需要擁有一部分 原材料的生產(chǎn)能力或擁有銷售產(chǎn)品 的渠道。組織應(yīng)運(yùn)用 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu)。 ④在行業(yè)進(jìn)入成熟期， 為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ，開發(fā)與原產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。此時(shí)企業(yè)可采用 矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 。 ****************************************************************** 16 第二篇 管理學(xué)原理 第一章 管理的歷史發(fā)展 第一節(jié) 古典 管理理論 一、泰羅 科學(xué)管理理論：（單選題） P2223 ① 科學(xué)管理的中心問題是 提高勞動生產(chǎn)率 。 ② 泰羅最根本的貢獻(xiàn)，是在 管理實(shí)踐和管理問題研究中 采用利用 觀察、記錄、調(diào)查、試驗(yàn) 等手段的近代分析 科學(xué)方法 ，成為名副其實(shí)的“ 科學(xué)管理之父 ”。 二、法約爾：代表作《工業(yè)管理與一般管理》提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具重大影響，成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)。 P24 法約爾認(rèn)為經(jīng)營包括六種經(jīng)營活動和五大管理職能。 其中六種經(jīng)營活動包括：技術(shù)活動（生產(chǎn)）、商業(yè)活動（交換）、財(cái)務(wù)活動（資金得到籌集、控制和使用）、安全活動（財(cái)物和人身的安全）、會計(jì)活動（記賬算賬、成本核算和統(tǒng)計(jì)等）、管理活動（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）（多選題） P24 法約爾貢獻(xiàn)： 14 條管理原則 P24 補(bǔ)充：孔茨（當(dāng)代 ） ： 計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制 。 三、馬克斯韋伯 的理想的行政組織理論 P23 馬克斯韋伯： 官僚制 （通過職務(wù)與職權(quán)來實(shí)現(xiàn)管理職能的手段）、 科層制、理想的行政組織理論 ，提出最適合于企業(yè)組織發(fā)展需要的組織類型和基本管理精神，成為各類