【文章內容簡介】 產(chǎn)外包 ② 信息系統(tǒng)外包 ③ 物流服務外包 ④ 客戶關系外包 ⑤ 研發(fā)外包 第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略與協(xié)調管理 P242 多元化的 6個原因 P242 （多選、簡答） 核心能力的資本化、增強市場力量、共享基礎作業(yè)、平衡財務資源、維持成長、降低風險。 相關多元化與非相關多元化 P242 （選擇） 相關多元化：多元化投資于與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務戰(zhàn)略 價值鏈相吻合 的業(yè)務。 非相關多元化：多元化投資與企業(yè) 其他業(yè)務戰(zhàn)略沒有關系 的業(yè)務。 戰(zhàn)略吻合 (選擇 )P242 ① 不同業(yè)務單位價值鏈一個或多個活動與現(xiàn)有機會非常相似。 ② 能夠將具有價值的經(jīng)驗或技術訣竅從一個業(yè)務單位轉移到另一個業(yè)務單位； ③ 能 整合共同的價值活動， 實現(xiàn) 績效整合， 達到 低成本； ④ 充分 利用知名的品牌； ⑤ 跨業(yè)務 的合作以建立具有價值的資源和能力。 非相關多元化的目標 （優(yōu)勢） P242 12 ① 通過在不同行業(yè)經(jīng)營來分散風險； ② 可以引導金融資源投向能提供最佳利潤的產(chǎn)業(yè)； ③ 盈利的穩(wěn)定性，當企業(yè)在一個行業(yè)面臨困難的時候可以通過其他行業(yè)的經(jīng)營加以補償。 ④ 如果以優(yōu)惠價格購買具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價值得到了增強。 母公司價值創(chuàng)造的 四種類型 P243 (選擇 ) （▲需回看書本） 業(yè)務影響；連接影響；職能和服務影響；公司發(fā)展活動。 簡述公司實施多元化的原因和目標。 ************************************* 答：原因： ① 核心能力的資本化 ② 增強市場力量 ③ 共享基礎作業(yè) ④ 平衡財務資源 ⑤ 維持成長 ⑥ 降低風險。 目標：分散風險、引向高利潤產(chǎn)業(yè)投資、盈利穩(wěn)定、增強股東價值。 第四節(jié) 緊縮戰(zhàn)略與管理 公司緊縮戰(zhàn)略 (名詞解釋 ) P244****** 是指對公司的 股本或資產(chǎn) 進行 重組 從而 縮減主營業(yè)務范圍或縮小公司規(guī)模 的各種資本運作的途徑和方法。（重組資本， 縮小 業(yè)務規(guī)模 ） 公司緊縮戰(zhàn)略的 6 個主要作用 P244（簡答） ① 管理層追求 主業(yè)清晰 ； ② 獲得一個 公平的市場價格 —— 信息因素。 ③ 滿足公司的 現(xiàn)金需要 。 ④ 減輕債務 負擔。 ⑤ 滿足 經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標的改變 。 ⑥ 反并購 的考慮。 資產(chǎn)剝離 P244 （選擇）（▲需回看書本） 公司為實現(xiàn)利潤最大化或整體戰(zhàn)略， 將 現(xiàn)有的某些子公司、 部門 、 固定 資產(chǎn)或無形 資產(chǎn)等 出售給其他公司 ， 取得現(xiàn)金或有價證券 的回報。（賣資產(chǎn)換錢 ） 資產(chǎn)置換 P244 （選擇）（▲需回看書本） 是指一家公司 將自己的部分或全部資產(chǎn) 與 另一家公司的資產(chǎn)進行置換 ，可理解為公司在剝離資產(chǎn)的同時獲得收購方以資產(chǎn)形式的回報。（資產(chǎn)換資產(chǎn) ） 員工持股計劃 P244 （選擇）（▲需回看書本） 由企業(yè)內部 員工出資購買 本 公司 部分或全部 股份 ，委托員工持股管理委員會作為社團法人托管運作，集中管理， 員工 持股委員為作為社團法人進入董事會參與按股分紅的股權模式。（員工出資購買公司股份， 參與 分紅，股權模式 ） 管理層收購 P244 （選擇）（▲需回看書本） 目標公司的管理層利用借貸所融資的資本購買本公司的股份， 從而 改變本公司所有者結 13 構、 控制 權 結構和資本結構，進而達到重組本公司的目的，獲得預期收益的收購行為。 公司分立 P244 （選擇）（▲需回看書本） ****** 一個母公司將其在子公司中所擁有的股份按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有的母公司股東，從而在法律上將子公司的經(jīng)營從母公司中分離出來。 簡答分拆上市與公司分立的區(qū)別 （簡答） ***************************** ① 在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所用。 ② 在公司分立 中，一般母公司對被拆出公司不再有控制權；而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權。 ③ 公司分立不能使子公司獲得新的資金；而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。 公司分立（兒子 ） 分拆上市（女婿 ） 股份 股票福利給母的紅包 所有股權歸母 控制權 管不了 緊緊控制 資金 自家人沒有新資金 資金流入 ******************************************************************** 分拆上市的優(yōu)點 P245 （案例、多選） 使子公司獲得自主的融資渠道；有效激勵公司管理層的工作積極性；解決投資不足問題；子公司利益最大化；壓縮公司層階結構，使企業(yè)更加靈活；使子公司的價值由市場評價。 第六章 全球市場競爭戰(zhàn)略 P245 第一節(jié) 國際競爭的主要類型（略看） 第二節(jié) 國際競爭優(yōu)勢及其來源 P246 國際競爭優(yōu)勢及其來源 P246 鉆石模型 P246*********（▲需回看書本） 鉆石模型（名詞解釋）：是 邁克波特 提出 國際競爭優(yōu)勢的分析工具 ，他認為一個國家影響某個行業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于 生產(chǎn)要素、需求狀況、相關產(chǎn)業(yè)、 組織 戰(zhàn)略和競爭 。 第三節(jié) 企業(yè) 國際化進程及其戰(zhàn)略途徑 國際經(jīng)營的 2 個漸進理論 (單選 ) 市場擴張的地理順序 、 跨國經(jīng)營 方式。（▲需回看書本） 國際經(jīng)營的 4 個帶動理論 （單選）（四個輪子 ） 訂單 帶動論； 客戶 帶動論； 競爭 帶動論； 關鍵企業(yè) 帶動論。 第二節(jié) 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略 簡述本土企業(yè)應當如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn)？（簡答） P249******防伸必看 ①利用本土優(yōu)勢進行防御 防御 目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶； 頻繁 調整產(chǎn)品和服務適應顧客需要； 加強 分銷網(wǎng)絡的建設和管理。 注意： 不要 試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略。 ②向海外延伸本土優(yōu)勢 延伸 運用可移植優(yōu)勢資源，利用本地市場的成功為平臺， 向 其它市場擴張，尋找在消費者偏 14 好、 地緣 關系、 分銷 渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場，方便植入。 （ 運用資源， 利用 平臺，尋找類似， 方便 植入） ③避開跨國公司的沖擊 避開 重新考慮自己的商業(yè)模式； 與 跨國公司建立合資、 合作 企業(yè)； 將 企業(yè)出售給跨國公司。 注意：對戰(zhàn)略進行大手術； 謹慎選擇 突破口，專注。 ④ 在全球范圍內對抗 對抗 找到一個定位明確 易于防守的市場 ； 不拘泥 成本上的競爭，而是 從發(fā)達國家獲取資源 。 注意： 要 找到一個適合的 突破口 ， 必須 進行大范圍的 重組 ， 將 一些業(yè)務外包， 并 投資于新業(yè)務 ，克服 技能的不足和資源的匱乏 。 ******************************************************************* 第七章 戰(zhàn)略控制與組織結構 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的性質 P249 戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制是 監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程 、及時 糾正偏差 、確保 戰(zhàn)略有效實施 、使戰(zhàn)略實施結果基本上 符合預期計劃 的必要手段。 *********（名詞解釋 ） (監(jiān)督進程糾正偏差， 達到 預期計劃 ) 戰(zhàn)略控制的基本原則 （多選） P250 ① 領導與戰(zhàn)略相適應； ② 組織與戰(zhàn)略相適應 ③ 執(zhí)行計劃與戰(zhàn)略相適應 ④ 資源分配與戰(zhàn)略相適應 ⑤ 企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應 ⑥ 戰(zhàn)略具有可行性 ⑦ 企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng) ⑧ 嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度 戰(zhàn)略控制的 3 個制約因素 P251 （選擇）戰(zhàn)約人組文化（暫約人組文化 ） 人員、組織、企業(yè)文化 第二節(jié) 企業(yè)組織設計 P259 組織結構的構成要素 P261：分工與整合 （ 1） 分工：分工是指企業(yè) 為創(chuàng)造價值 而對其 人員和資源的分配 方式。 （ 2） 整合：整合是指 企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標 而 用來協(xié)調人員與職能 的手段。 第三節(jié) 縱橫向分工結構 縱向分工結構的基本類型 P262 縱向分工是指企業(yè) 高層管理人員 為了 有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 選擇 適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的 控制幅度 ，并 說明連接企業(yè)各層管理人員 、 工作以及各項職能的關系 。（名詞解釋） 縱向分工的 2種形式： 高長 型組織結構、 扁平 型組織結構。 （ 1） 高長型結構 （選擇） 高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的 控制幅度較窄 ，這種結構 有利于企業(yè)內部的控制 ，但對市場變化的反應較慢。 15 （ 2） 扁平型結構 （選擇） 扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的 內部管理 層次較少 。在每個層次上，管理人員的 控制幅度較寬 。這種結構可及時 反饋市場變化 ，作出反應，但容易 造成管理失控 。 橫向分工結構的基本類型 P264（▲需回看書本） 簡單直線式結構、職能結構、事業(yè)部結構、戰(zhàn)略經(jīng)營單位結構（事業(yè)部的組合 ） 、矩陣組織結構。 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 P268 組織結構與戰(zhàn)略的關系 （簡答）與 3題一樣 組織的戰(zhàn)略類型 P270 防拓析應 防脫吸引 防御型 戰(zhàn)略組織： 穩(wěn)定 環(huán)境， 解決 開創(chuàng)性問題達到穩(wěn)定性， 技術 效率， 機械 式 開拓型 戰(zhàn)略組織： 動態(tài) 環(huán)境， 探索 和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品， 靈活 性， 有機的 ， 缺乏 效率 分析型 戰(zhàn)略組織： 防御 和開拓的結合，理智選擇戰(zhàn)略， 以 最小風險獲最高利潤， 尋求 新產(chǎn)品機會， 保留 傳統(tǒng)產(chǎn)品和市場， 穩(wěn)中有升 ， 矩陣 結構，集權 +分權 。 （ 最佳） 反應型 戰(zhàn)略組織： 動蕩 不定的調整模式， 缺乏 隨機應變的機制，不穩(wěn)定。 下策 試從企業(yè)的發(fā)展階段角度分析戰(zhàn)略與結構的關系 P274 （答案在 P269 ▲ 需回看書本） ***************************************************** 答：戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的， 在 不同的發(fā)展階段中， 企業(yè) 應有不同的戰(zhàn)略 ， 企業(yè) 的組織結構也相應要做出反應。 企業(yè) 最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構， 即 是在反應的過程中存在著戰(zhàn)略前導性和結構滯后性的現(xiàn)象。 企業(yè)發(fā)展到了一定階段， 其 規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。 這時 ， 企業(yè) 會采用合適的戰(zhàn)略， 并 要求組織結構作出相應的反應。 主要 戰(zhàn)略有： 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生變化，這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構作出相應的反應。主要戰(zhàn)略有： ① 增大數(shù)量戰(zhàn)略 行業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的條件，企業(yè)要 增大生產(chǎn)的數(shù)量 ，只需采用 簡單的結構或形式 。 ②擴大地區(qū)戰(zhàn)略 行業(yè)進一步發(fā)展， 一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售 已 不能滿足 企業(yè)的 發(fā)展速度和需求 ，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務 擴展到其他地區(qū) 去，為了 協(xié)調這些產(chǎn)品和服務 ，形成 標準化和專業(yè)化 ，企業(yè)組織要求有 職能部門結構 。 ③縱向整合戰(zhàn)略 在行業(yè)增長階段后期， 競爭更加激烈 ，為減少競爭壓力，企業(yè)需要擁有一部分 原材料的生產(chǎn)能力或擁有銷售產(chǎn)品 的渠道。組織應運用 事業(yè)部制 結構。 ④在行業(yè)進入成熟期， 為了避免投資或經(jīng)營風險 ，開發(fā)與原產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。此時企業(yè)可采用 矩陣結構或經(jīng)營單位結構 。 ****************************************************************** 16 第二篇 管理學原理 第一章 管理的歷史發(fā)展 第一節(jié) 古典 管理理論 一、泰羅 科學管理理論：（單選題） P2223 ① 科學管理的中心問題是 提高勞動生產(chǎn)率 。 ② 泰羅最根本的貢獻，是在 管理實踐和管理問題研究中 采用利用 觀察、記錄、調查、試驗 等手段的近代分析 科學方法 ，成為名副其實的“ 科學管理之父 ”。 二、法約爾：代表作《工業(yè)管理與一般管理》提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具重大影響，成為管理過程學派的理論基礎。 P24 法約爾認為經(jīng)營包括六種經(jīng)營活動和五大管理職能。 其中六種經(jīng)營活動包括：技術活動（生產(chǎn)）、商業(yè)活動（交換）、財務活動（資金得到籌集、控制和使用）、安全活動（財物和人身的安全）、會計活動（記賬算賬、成本核算和統(tǒng)計等）、管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）（多選題） P24 法約爾貢獻： 14 條管理原則 P24 補充：孔茨（當代 ） ： 計劃、組織、人事、領導和控制 。 三、馬克斯韋伯 的理想的行政組織理論 P23 馬克斯韋伯： 官僚制 （通過職務與職權來實現(xiàn)管理職能的手段）、 科層制、理想的行政組織理論 ，提出最適合于企業(yè)組織發(fā)展需要的組織類型和基本管理精神，成為各類