【文章內容簡介】 。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。人力資源需求預測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經濟、技術等；內部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數量、質量和時間等進行估計。*方法：專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數量）、散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產函數模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算人力資源供給預測*影響因素：外部：經濟、政策法規(guī)、資源供給量； 內部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）*方法：外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調查有關信息、分析雇用人員和應聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應聘者數量與質量如何）內部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃（二）工作分析what、why、who、when、where、forwhom、how*職位說明書注意事項：以符合邏輯的順序來組織工作職責：按照各項職責的重要程度和所花費任職者的時間多少進行排列；清晰而簡潔地陳述每一項職責；避免使用籠統(tǒng)含糊的語言（如處理郵件）；應選取主要職責；表明各項職責出現(xiàn)頻率（可通過完成各項職責的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其主管交談利用關鍵事件法發(fā)現(xiàn)、描述和界定等級、評估）：專業(yè)技能、認知能力（如何分析和思考問題）、工作風格、人際技能等，可通過面談了解，如請應聘者講講他們在過去的工作中是如何與客戶打交道的以及如何管理項目的。二、招聘策略：我們需要招聘什么人；如何能夠招聘到這些人；將以什么樣的代價招聘到這些人影響求職者接受一份工作的因素：替代性的工作機會：機會數量、機會的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的機會、地理位置、人員與文化、公司的名氣和聲譽工作的吸引力：工作內容、工作環(huán)境條件、職位招聘活動：宣傳推廣效果、招聘者的行為吸引人才的因素：公司和職位的穩(wěn)定性和安全感；公司身為行業(yè)的龍頭；公司有相對靈活的工作時間；該工作的成就感很迅速很明顯；工作和生活之間的平衡；有其他公司不具備的挑戰(zhàn)或機遇；出色的上司和同事；公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境；更大的責任和權力；強調開放的溝通和以人為本的管理風格；一個學習性組織提供不斷學習和進步的機會；這份工作對社會的貢獻；工作出色的得到承認和獎勵，明確的業(yè)績評定和獎酬機制；有機會做你最擅長做的事情對錄用人員和應聘者的調查是什么使你放棄了先前的工作；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些；應聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現(xiàn)得好，哪些方面還有待改善。 分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。三、招聘程序（一）用人部門與人力資源部的責任用人部門：根據業(yè)務計劃制定招聘計劃，提出招聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業(yè)或技術水平進行判斷；最終做出錄用決策。人力資源部：幫助用人部門對招聘的必要性進行判斷；指導用人部門撰寫職位描述和任職資格；決定獲取候選人的渠道和方法；與潛在的候選人聯(lián)絡；收集簡歷和應聘材料；設計人員選拔評價方法，并指導用人部門經理使用這些方法；主持實施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉移、勞動協(xié)議簽訂等各項手續(xù)；向未被錄用的候選人表示感謝并委婉地拒絕。（二）識別招聘需求判斷問題是否必須通過招聘人來解決，如：其他部門的調配；階段性的工作可通過加班解決；工作的重新設計；某些工作外包。如果確須招人，招聘正式員工還是臨時工。（三）準備工作職責與任職資格描述（四）獲得招聘批準（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進行簡歷篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準備（十二）檔案轉移（十三）簽訂勞動合同四、內部招聘：內部晉升或崗位輪換建立完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。晉升和輪換以任職資格為依據。在員工的績效管理基礎上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。對目標完成情況進行評定，對員工工作能力進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立企業(yè)內部晉升與崗位輪換的管理程序和制度，規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內容。建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。例：職位： 候選人： 當前績效：優(yōu)秀/良好/需要改進 提升潛力：可以提升/需要進一步培訓/有問題員工應聘內部職位必須經原任主管同意，應聘的條件也應有一定的界定（工作滿一定時限，績效評定達一定標準）內部推薦表推薦人信息姓名： 員工號： 所屬部門： 電話： 電子郵件：候選人信息：姓名： 性別： 年齡： 聯(lián)系方式：推薦人與候選人的關系：推薦職位：推薦原因：推薦人對候選人的評價：推薦人簽名：日期： 年 月 日注：此表需連同候選人簡歷交到人力資源部。五、人員選拔評價（一）應注意問題：不是選最優(yōu)秀的，而是選最合適的；要將候選人與評價標準進行比較，而不是在候選人之間進行比較；盡量不要降低標準來錄用人員。（二）評測工具：*指標：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標準化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評價中心技術*測評內容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個人風格因素（氣質、性格、行為風格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）*注意事項：確保選拔評價的內容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關；盡量選擇最有效而又經濟的評價方法；設計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的方法放在前面，將費用較低的方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）六、選拔評價方法：面談（一）面試前的準備：回顧職位說明書：主要職責、要求（知識、能力、經驗、個性特點、職業(yè)興趣取向等）、工作中的匯報關系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機會、薪酬福利等。閱讀應聘材料和簡歷（初步審查與發(fā)現(xiàn)有待詢問的問題）瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內容或省略的內容；注意與其所應聘職位或行業(yè)相關的工作經歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應聘者工作經歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經歷的相關性；注意被面試者對薪酬的要求電話篩選應聘者：判斷是否有必要對該應聘者進行正式的面試而非得出是否聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應聘者不是選拔勝任者。準備面試的時間和場地準備一些基本的問題，如：“你最喜歡/不喜歡你現(xiàn)在/最近的工作的地方是什么？”“請你介紹一下你所做過的有關的工作，并說說你是怎樣處理這些工作的?！薄霸谀惝斍?最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應聘我們這里的工作？”“你在學校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學習這個專業(yè)”“你覺得自己所學習的內容對你所應聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結果）讓被面試者講述一些關鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成員工作的經歷。當時團隊所要達成的目標是什么？”“當時你在團隊中的角色是什么？”“除了你之外，團隊還有哪些成員？”“你和團隊中其他成員的關系是怎樣的？”“請描述一下你們團隊完成項目的過程”“你們的工作結果怎么樣？”“在團隊完成目標的過程中，你都做出了哪些貢獻？”“你是否遇到過自己的建議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”方法：先用一個引導性的問題引發(fā)被面試者講述一個重要的事例，然后根據回答進行適當追問。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經歷當中 的經歷”“請給我們舉一個例子，說明一下 ”“請告訴我你的一次有關 的經歷”“請描述一件你感到印象最深刻的關于 的事情”；再根據空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責設計問題，如：職責：協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應問題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的依據是什么，你是怎樣對這些依據做出判斷的”“當你得到部門負責人給你的關于該部門某個員工薪酬調整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經過調查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經理溝通的”“你是否遇到過員工對他的薪酬調整存在異議的情況，你是怎樣處理這種情況的”*開放性的問題：構建行為性問題的基礎如：當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？請你舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的。其他問題如：“你認為比較理想的領導（同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等）是怎樣的”“你認為自己在工作中最大的優(yōu)勢是什么”“你是怎樣管理你的下屬的”“你在學校的學習為你的工作提供了怎樣的準備條件”“你是怎樣對待那些你不感興趣的課程的”等*假設性問題：對面試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如：如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢？假設你在眾人面前做演講，他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢？*探索性問題：追問，圍繞誰、什么、什么時候、怎樣、為什么展開如：到目前為止，在你的職業(yè)生涯中，你感到最成功的事情是什么，為什么？你已經講了 ，那么接下去發(fā)生了什么？*封閉式問題：澄清或驗證某些問題，如：你期望的工資是多少？你是否贊成加班？面試的過程（1）關系建立階段：創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，通常討論一些與工作無關的問題（2）導入階段：問一些被面試者較熟悉的問題，如：介紹自己的經歷、介紹自己過去的工作、經驗等。（3）核心階段：要求被面試者講述一些關于核心勝任力的事例。此階段占整個面試比重為80%，并且整個面試的65%要用在基于關鍵勝任能力的問題上。通過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假設性的問題。（4）確認階段：進一步對核心階段所獲得的對被面試者關鍵勝任能力的判斷進行確認，一般使用開放性問題，如：前面提到你曾經幫助人力資源總監(jiān)制訂有關的人力資源政策，具體的講，你自己到底做了哪些工作？（5）結束階段：檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問?？刹捎靡恍┗陉P鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。如：“你的管理風格是什么樣的，是X理論的、Y理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風格，并舉例說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗能力傾向測驗：言語理解能力、數量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度與準確性特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、槍、金鑰匙；在一張白紙上設計出公園的布局方案，在15分鐘內設計出越多的方案越好。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心 一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習、無領導小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等。（一）無領導小組討論（48人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題?？疾旖M織協(xié)調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩(wěn)定性、團隊精神。類型：意見求同型、資源爭奪型、團隊作品型、兩難式問題 測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素，其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善于運用語音、語調、目光和手勢；在他人發(fā)言時認真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照15分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。評分表： 評價 被 評 價 者 要素溝通能力組織協(xié)調能力計劃性人際合作自信心分析能力（二）文件筐（公文處理練習）：考察計劃能力、