【文章內容簡介】 進行改制。 2 改革的戰(zhàn)略構想 內部員工持股制度改革凱利升公司由盛而衰的事實說明，企業(yè)經(jīng)營者的短期行為、決策失誤、觀念陳舊、疏于管理等等只是現(xiàn)象，國有企業(yè)的根本問題在于它沒有辦法選擇出好的經(jīng)營者，沒有好的辦法激勵經(jīng)營者。選擇經(jīng)營者的政府主管部門對經(jīng)營后果不承擔責任，并且，政府官員自己的位子也是不斷變動的，國有資產(chǎn)沒有人格化，這實際上就造成了在經(jīng)營管理過程中的“所有者缺位”。所有者缺位導致國企經(jīng)營管理和監(jiān)督的先天不足，導致了源源不斷的虧損、失業(yè)、貪污浪費、低效率和不負責任，也導致了凱利升公司的厄運。從這種意義上講，國有企業(yè)的問題已不是經(jīng)營者的問題，而是選擇經(jīng)營者的企業(yè)主管部門的問題。 三項配套制度改革通過內部員工持股制度改革，公司內部員工認購本公司的股份，委托工會以社團法人名義托管運作，持股員工代表依法進入公司董事會、監(jiān)事會，參與公司的經(jīng)營決策。公司董事會、監(jiān)事會依法產(chǎn)生后，公司改制領導小組在董事會的領導下，全面推行勞動用工制度、人事管理制度、收入分配制度等三項配套制度的改革：（1）改革勞動用工制度，建立職工能進能出機制。 （2）改革人事管理制度，建立管理人員競爭上崗、能上能下的機制。（3）改革收入分配制度，形成員工收入能高能低、能增能減的機制。由公司按有關規(guī)定自主決定工資分配制度和工資標準，改變過去只側重工齡、資歷、工作經(jīng)驗的結構工資，全面推行崗位工資制。 通過推行上述三項與產(chǎn)權制度配套的改革措施，對公司的人力資源進行合理、有效的配置，充分發(fā)揮管理人員和員工的潛能和積極性，更好地促進工作效率和公司經(jīng)濟效益的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3 改革的運作過程 實施三項配套制度改革初勝，百廢待興。面對舊體制留下來的爛攤子，特別是面對錯綜復雜的人際關系，如何重聚人心、重振信心，剛上任的MBA總經(jīng)理決心從推行配套制度改革入手。 業(yè)務流程、運作模式、組織機構重造原有的仿行政分塊管理模式，把客戶按區(qū)域分成若干塊，每個業(yè)務員分管其中一個區(qū)域內的客戶，與此相對應，倉儲部、報關組、報驗組、制單組、加工組、熏蒸組等各個業(yè)務環(huán)節(jié)都需要按區(qū)域進行分工負責，一旦某一個環(huán)節(jié)不到位，負責其它區(qū)域的員工無法對不熟悉的區(qū)域進行增援和補救，客戶只能坐等原定區(qū)域的工作流程恢復正常。這種做法人為地把客戶和業(yè)務進行分割，在同一組織內形成相對獨立的“條塊”，由于每一區(qū)域都需要有人負責，業(yè)務部、倉儲部的正、副經(jīng)理加起來就有12名，而客戶辦理一單業(yè)務需要找遍各“條塊”內的幾乎所有人。這種成本高、效率低、客戶煩的業(yè)務運作模式從公司成立一直沿用到現(xiàn)在。公司決定建立以客戶為中心、以市場為導向的一體化作業(yè)流程，明確以營銷部統(tǒng)一對外，所有與客戶相關的信息、作業(yè)指令均經(jīng)由營銷部分類并送到內部各作業(yè)部門或反饋給客戶。采用這種運作模式，客戶只需與營銷部進行信息交換，由營銷部將客戶的要求統(tǒng)一分類、分配到各部門去協(xié)調完成，業(yè)務的進展動態(tài)、信息數(shù)據(jù)由營銷部反饋給客戶，從而避免了公司多頭對外、客戶無所適從的情況。在部門內部，也按作業(yè)程序確定業(yè)務流程，一環(huán)扣一環(huán)，并要求員工熟悉前一作業(yè)環(huán)節(jié)和后一作業(yè)環(huán)節(jié)的工作內容，隨時可以增援或補救。對業(yè)務流程、運作模式進行改革后，公司又對組織結構進行了調整：保留原有的辦公室、財務部；以倉儲部、聯(lián)運部為基礎，重組倉儲部、聯(lián)運部；撤銷業(yè)務部、物業(yè)部、基建辦、行政部、綜合發(fā)展部、長沙經(jīng)營部，將其相關行政職能并入辦公室、財務部；新增市場部、營銷部、配送部、結算部、海運部。各部門職責清晰、分工明確、關系協(xié)調。在所設部門中，根據(jù)聯(lián)運部、海運部的業(yè)務特點，對其實行承包經(jīng)營，獨立核算、自負盈虧，所有費用由其自負。 雙向選擇 競爭上崗 公司同時出臺了《勞動用工制度改革辦法》、《人事管理制度改革辦法》、《雙向選擇、競爭上崗實施辦法》和《關于促進員工合理流動的暫行規(guī)定》。2000年5月18日，48位員工通過“雙向選擇、競爭上崗”走上新的工作崗位。沒有在崗的40名員工中，有5人申請脫產(chǎn)學習，有18人申請創(chuàng)業(yè)基金，有15人申請內部退休。前任董事長和前任監(jiān)事會主席被湖南省外經(jīng)貿廳任命為駐深圳辦事處副主任，享受改革前的工資、福利待遇，由凱利升公司代發(fā)、從湖南省外經(jīng)貿廳所持70%股份的分紅中抵扣。 推行收入分配制度改革改革，是資源的再配置過程，也是利益的再分配過程。鑒于收入分配制度改革的復雜性、敏感性，改制領導小組刻意把《收入分配制度改革辦法》的出臺推后了一步。公司原有的工資制度主要側重于考慮員工的工齡，把工齡和貢獻等同，極大地損傷了年輕員工的工作積極性。新工資分配方案的設計思路是以崗位工資為主、同時兼顧工齡、學歷。其具體做法是，先對現(xiàn)有的崗位按重要性、素質能力要求、工作量、工作環(huán)境等因素進行排序打分，然后按一定比例分成四級。在堅持工資總額的增長量低于經(jīng)濟效益的增長量，職工工資平均水平增長低于職工勞動生產(chǎn)率增長的原則下，概算出員工的平均工資，根據(jù)平均工資向上遞增到總經(jīng)理、董事長，向下遞減到四級員工。董事長、總經(jīng)理的工資最高不能超過員工平均工資的三倍。獎金分配實行與系數(shù)掛鉤，獎金系數(shù)由員工的基本系數(shù)和績效考評系數(shù)決定。、,績效系數(shù)由績效考評制度另行算出?；鞠禂?shù)與績效系數(shù)相乘，即為員工的實際獎金系數(shù)。新的方案充分體現(xiàn)了按勞分配和“責、權、利”對等的原則，把公司吃了十幾年的大鍋飯徹底掀翻了。 推行全員績效考評體系通過實行勞動用工、人事管理、收入分配等配套制度改革，絕大部分員工的工作熱情和積極性空前高漲，公司的經(jīng)營管理也逐步恢復了次序。但是，也有員工對新的管理制度不適應，一些保守勢力仍躲在暗處伺機反撲。為了深化產(chǎn)權制度改革，鞏固改制改革的勝利成果，進一步提高全體員工的工作積極性和公司的管理水平，凱利升公司決定推行全員績效考評體系。以開放的心態(tài)建立和推行全員績效考評體系，將績效系數(shù)與獎金系數(shù)呈乘數(shù)關系掛鉤，實際上是把員工的所作所為與公司的經(jīng)濟效益緊密相連。這不僅充分肯定了每位員工在公司發(fā)展和壯大中所體現(xiàn)的個人價值，使每位員工的業(yè)績和貢獻得到客觀而公正的評價，而且將員工對公司所作的貢獻與公司對員工的回報相對應，從而在分配上將 “做與不做、做多做少、做好做壞”區(qū)別開來，激勵員工弘揚“鼓勵干事的、鞭策看戲的、淘汰找碴的”的企業(yè)正氣，真正形成進取務實、奮發(fā)向上的企業(yè)精神。企業(yè)改制改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，與之相配套的各項改革措施必須緊緊跟上，否則就有可能前功盡棄。建立和推行全員績效考評體系，既可以從科學化、規(guī)范化的角度整體上提升公司的經(jīng)營管理水平，又可以將公司的產(chǎn)權制度改革進一步引向深入，進而從制度上遏制那些與社會主義市場經(jīng)濟背道而馳、與公司改制改革離心離德的陰暗力量。 實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略大轉移在總經(jīng)理的提議和要求下，凱利升公司新的經(jīng)營班子對公司的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略進行了思考和討論。他們認識到，在產(chǎn)權制度和相關配套制度改革基本完成之后，高素質的管理人員和員工隊伍是公司實現(xiàn)從傳統(tǒng)倉儲企業(yè)向現(xiàn)代第三方物流企業(yè)轉變的首要條件。而高質量的服務、高水平的管理、高知名度的品牌也是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略大轉移的必要條件?；谙嗤睦砟睿瑒P利升公司管理層將公司的經(jīng)營目標概括為“五個一”，即：一流的團隊、一流的服務、一流的管理、一流的品牌、一流的業(yè)績。 培育一流的團隊國有企業(yè)改革實質上就是對國有企業(yè)中的人和人的觀念進行改造。公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉變，需要有相應的人力資源來保障實現(xiàn)。（1）中層以上經(jīng)營管理人員要組織員工實現(xiàn)決策層提出的公司戰(zhàn)略目標，因而要求他們具有高度的責任感、良好