【正文】 successful results in Shenzhen Carrysun Public Logistics Ltd. Co, the thesis argues that ownership and management reform is the base of the reform, that modern managerial approach is the core of the reform and that ownership and management reform is the first step of the reform in Carrysun Public Logistics Ltd. Co.Key words: ESOP management system public logistics reform 緒 言改革開放以來，國有企業(yè)改革一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，也是舉國上下關(guān)注的焦點(diǎn)。在過去的一年里，深圳市凱利升第三方物流有限公司（以下簡稱凱利升公司）通過產(chǎn)權(quán)及經(jīng)營管理體制改革，建立起規(guī)范的內(nèi)部員工持股制度，轉(zhuǎn)換了經(jīng)營機(jī)制，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營戰(zhàn)略，使公司在產(chǎn)權(quán)機(jī)制、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配機(jī)制、經(jīng)營管理機(jī)制等方面得到了理順和規(guī)范，企業(yè)煥發(fā)了新的生機(jī)，團(tuán)隊素質(zhì)、精神風(fēng)貌、服務(wù)質(zhì)量、管理方法、品牌知名度等方面發(fā)生了天翻地覆的變化，經(jīng)濟(jì)效益、社會效益顯著。1982年，原中轉(zhuǎn)站擴(kuò)建成湖南省外經(jīng)貿(mào)廳駐深圳辦事處。天時、地利、計劃、壟斷，使公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力增強(qiáng)，外貿(mào)貨物中轉(zhuǎn)運(yùn)輸從原來的向外租倉經(jīng)營發(fā)展到自建倉庫經(jīng)營。 改革前存在的問題與眾多國有企業(yè)一樣，隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、資本的迅速擴(kuò)張，舊體制的弊端相繼出現(xiàn)。其主要負(fù)責(zé)人的任免不僅與湖南省外經(jīng)貿(mào)廳的決策直接相關(guān)，而且也受到省政府主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。 經(jīng)營管理決策缺乏理性行政干預(yù)造成的短期行為集中體現(xiàn)在公司的幾次重大經(jīng)營決策失誤上。1998年，第三任總經(jīng)理到任后力主開拓遠(yuǎn)洋貿(mào)易，來不及作市場分析，分別與洛杉磯和迪拜設(shè)立貿(mào)易分公司，至今血本無歸。短短三年時間里的幾次重大失誤，就把公司十幾年的積累消耗干凈，也使職工對行政主管部門及其委派的管理人員的信心喪失殆盡。其中大專以上學(xué)歷的只占職工總數(shù)的25%，而互為直系親屬關(guān)系的卻占到41%。到2000年改革前，公司在職的副總經(jīng)理以上管理人員有16名、中層管理人員（部門正、副經(jīng)理）有26名，占總職工人數(shù)的48%。同時，高速公路、集裝箱業(yè)務(wù)的異軍突起淡化了倉儲企業(yè)的輻射集結(jié)作用。從管理方面看，設(shè)備閑置，資源地不到充分利用，產(chǎn)生了大量不良資產(chǎn)。業(yè)務(wù)部門制單出貨缺少復(fù)核程序，貨物出、入庫相當(dāng)隨意，經(jīng)常因為出錯貨而導(dǎo)致客戶索賠，公司每年為此要損失幾十萬；庫區(qū)內(nèi)貨物堆碼不整齊、倉位分配不合理，經(jīng)常需要轉(zhuǎn)倉、翻堆，人為增加裝卸成本；倉儲設(shè)施、生產(chǎn)工具、汽車、水電的維修及配件采購，由各部門分頭負(fù)責(zé)、多頭采購，造成修理費(fèi)連年翻番；諸如此類管理上的漏洞比比皆是，管理費(fèi)用居高不下。面對百廢待興的爛攤子和迫在眉睫的公司危機(jī)，職工代表紛紛放棄親疏之爭，一致推選一位具有MBA背景的員工作為代表，上書公司領(lǐng)導(dǎo)層及行政主管部門，要求根據(jù)十五屆四中全會精神和屬地原則，按照《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》對公司進(jìn)行改制。從這種意義上講，國有企業(yè)的問題已不是經(jīng)營者的問題，而是選擇經(jīng)營者的企業(yè)主管部門的問題。（3）改革收入分配制度，形成員工收入能高能低、能增能減的機(jī)制。面對舊體制留下來的爛攤子，特別是面對錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，如何重聚人心、重振信心，剛上任的MBA總經(jīng)理決心從推行配套制度改革入手。公司決定建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的一體化作業(yè)流程，明確以營銷部統(tǒng)一對外，所有與客戶相關(guān)的信息、作業(yè)指令均經(jīng)由營銷部分類并送到內(nèi)部各作業(yè)部門或反饋給客戶。各部門職責(zé)清晰、分工明確、關(guān)系協(xié)調(diào)。沒有在崗的40名員工中，有5人申請脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，有18人申請創(chuàng)業(yè)基金，有15人申請內(nèi)部退休。公司原有的工資制度主要側(cè)重于考慮員工的工齡，把工齡和貢獻(xiàn)等同，極大地?fù)p傷了年輕員工的工作積極性。董事長、總經(jīng)理的工資最高不能超過員工平均工資的三倍。新的方案充分體現(xiàn)了按勞分配和“責(zé)、權(quán)、利”對等的原則，把公司吃了十幾年的大鍋飯徹底掀翻了。以開放的心態(tài)建立和推行全員績效考評體系，將績效系數(shù)與獎金系數(shù)呈乘數(shù)關(guān)系掛鉤，實際上是把員工的所作所為與公司的經(jīng)濟(jì)效益緊密相連。 實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移在總經(jīng)理的提議和要求下，凱利升公司新的經(jīng)營班子對公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了思考和討論。 培育一流的團(tuán)隊國有企業(yè)改革實質(zhì)上就是對國有企業(yè)中的人和人的觀念進(jìn)行改造。（3）建立晨訓(xùn)制度。 鑄造一流的品牌品牌是代表公司和公司服務(wù)的一種視覺的、感性的和文化的形象，它不僅僅是一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是公司人員、文化、價值觀念的外化。從市場競爭的角度看，創(chuàng)品牌、樹形象，是公司在市場化進(jìn)程中的一種戰(zhàn)略競爭，其核心內(nèi)容是品牌的品質(zhì)，即強(qiáng)調(diào)為顧客服務(wù)，但品牌的外部形象也十分重要?！叭齻€帶頭”是：帶頭互相溝通、全方位溝通；帶頭互讓、互諒；帶頭建立起新的、健康的人際關(guān)系。概括起來就是：以員工持股改革為基礎(chǔ)，以勞動用工、人事管理、收入分配等配套制度改革為支撐，以經(jīng)營管理體制改革為主導(dǎo)，對企業(yè)進(jìn)行全方位、系統(tǒng)性的管理革命。 監(jiān)督與約束機(jī)制的轉(zhuǎn)變國有企業(yè)歷來提倡的群眾監(jiān)督，往往難以得到實際的貫徹，而實行員工持股制度，卻從根本上改變了這種局面，使企業(yè)的監(jiān)督和約束機(jī)制以特有的方式得到了強(qiáng)化。大、小股東之間更多的是共同的經(jīng)濟(jì)利益，而不是過去的互不信任；更多的是平等的商量、談判，而不是紅頭文件、行政命令。凱利升公司的過去就充分印證了這一點(diǎn)。作為勞動者，員工以各自不同的方式、不同的層次直接參與公司的經(jīng)營活動，對公司經(jīng)營的實際狀況和各層領(lǐng)導(dǎo)人員、管理機(jī)構(gòu)的行為了如指掌，因而能及時發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中的各種問題，并能迅速通過自己的代表經(jīng)法定程序反映到董事會、監(jiān)事會，使問題得到妥善的解決。員工持股制度解決了二者的矛盾，在堅持按勞分配原則的基礎(chǔ)上，推動了分配制度和激勵制度的僅以不完善，將股權(quán)和貢獻(xiàn)一并納入分配體系，更體現(xiàn)了分配的公平與科學(xué)，也更具有激勵作用。 用人機(jī)制的深刻變化凱利升公司改革前后的對比說明，管理資源是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，管理人員是公司最大的財富，公司的僅一部發(fā)展需要一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。 經(jīng)營上實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)變”公司實行內(nèi)部員工持股制度改革以后，管理層提出“轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路、調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)”的經(jīng)營方針，在短短一年時間里，經(jīng)營上發(fā)生了“四個轉(zhuǎn)變”，基本實現(xiàn)了經(jīng)營戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。 客戶構(gòu)成、貨物結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變客戶構(gòu)成，從過去單一的湖南外貿(mào)專業(yè)公司為主轉(zhuǎn)向品牌客戶為主；貨物結(jié)構(gòu)，從外貿(mào)出口貨物為主轉(zhuǎn)向?qū)Ρ镜爻鞘信渌拓浳餅橹鳌３缡∵h(yuǎn)程配送外，其余的配送業(yè)務(wù)基本上由我司承辦。到今年4月末，不僅沒有新增應(yīng)收賬款，而且把應(yīng)收賬款余額降到了206萬元，比去年同期減少了335萬元?？铺刂?，方云軍，張小強(qiáng)譯．變革的力量—領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異．華夏出版社1997年1月【23】 （美）邁克爾我要在這里對他們表示深深的謝意！ 首先要特別感謝我的指導(dǎo)老師——.老師。在此，謹(jǐn)向毛老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。最后再一次感謝所有在畢業(yè)設(shè)計中曾經(jīng)幫助過我的良師益友和同學(xué)，以及在設(shè)計中被我引用或參考的論著的作