【文章內容簡介】 強調與工作相關的內部因素如薪酬等。ERG理論。克萊頓愛爾得弗(Clayton Alderfer)重組了馬斯洛的需要層次使之和實證研究更加一致。竟他修改的需要層次稱為ERG理論。愛爾得弗認為有3種核心需要：生存、相互關系和成長。生存涉及到滿足我們基本的物質生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。相互關系即維持重要的人際關系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。成長需要個人發(fā)展的內部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特征。愛爾得弗的ERG理論與馬斯洛的不同：多種需要可以同時存在。如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。ERG理論不認為需要層次存在一個嚴格的階梯式序列。甚至在生存和相互關系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者3種需要同時起作用。ERG理論還包括挫折倒退維度。馬斯洛認為，一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論卻認為當一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強度會增加。ERG理論與我們關于個人差異的常識更一致。它們與工人的行為是什么關系？答案麥克萊蘭德及其合作者發(fā)展了3種需要的理論。該理論主要關注3種需要：成就、權力和合群。成就需要：追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。權力需要：使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要：建立友好和親密的人際關系的欲望。一些人具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身。這種內驅力就是成就需要。麥克萊蘭德發(fā)現高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。權力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響他人喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效選相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第3種需要是合群需要。研究者對這種需要的關注最少。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度理解的關系。它在管理實踐中有何作用？答案大量的研究結論支持認知評價理論。它認為當組織把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內部獎勵就會減少。如果認知評價理論是有效的，應該對管理實踐有重大意義。 如果工資或其他外部報酬要成為有效的激勵因素，它們必須根據個人的績效而隨機應變。認知評價理論認為這只能降低一個人對從事這項工作所產生的內部滿意度。如果認知評價理論是正確的，起意義在于為了避免內部動機降低，應該使個人的工資不隨績效的變化而變化。？答案如果能力和目標的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標越困難，績效水平越高。當人們獲得了在朝向目標的過程中作得如何的反饋時人們會做得更好。自我反饋是比外部反饋更強有力的激勵因素。 自我效能感是指一個人對他能勝任一項工作的信心。你的自我效能感越高，你對自己在一項任務中獲得成功的能力就越有信心。它們對于不同國家的不同的薪酬體系設置有何啟示？答案從歷史上看，公平理論著眼于分配公平，即個人間可見的報酬的數量和分配的公平。但是公平也應考慮程序公平，即用來確定報酬分配的程序的公平。證據表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意向。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能一積極的態(tài)度看待上司和組織。答案期望理論是廣泛被人們接受的對激勵的一種解釋。它認為，一種行為傾向的強度取決個人對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。也就是說，員工會受到激勵進而付出更大的努力，當他（她）相信：努力會帶來 良好的績效評價良好的績效評價會帶來組織獎勵組織獎勵會滿足員工的個人目標這個理論著眼于3個關系（見圖67）努力績效關系。個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。 績效獎勵關系。個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。獎勵個人目標關系。組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。：績效==f（能力X激勵X機會），并給出一個例子。答案支持源的存在或缺乏會促進或阻礙工作的成功?？紤]員工績效的一個常用但過分簡單的方法是把它看成是能力和激勵相互作用的結果，即績效==f（能力X激勵）。如果有一個因素不合適，績效就會受到消極影響。我們需要在等式中加入表現機會，即績效==f（能力X激勵X機會）。見圖68。當你試圖評價一名員工為什么沒有取得你認為他能取得的績效時，不要忘了看一看工作環(huán)境是否具有支持性。？答案如圖69所示，該模型把我們了解的一些關于激勵的知識整和起來了。并且存在有跨文化的一致性?？释腥さ墓ぷ骺磥韺λ械墓と硕际侵匾摹Ｔ诎◣讉€國家的研究表明：成長、成就和責任列前三位，并且具有相同的排序。第六章 激勵理論及其應用1．把目標設置理論和目標管理程序聯系起來，它們的區(qū)別和相似點是什么？答案：目標設置理論表明：困難的目標比容易的目標更能帶來高的個體績效；具體的目標比沒有目標或籠統(tǒng)的目標盡你最大的能力能帶來更高的績效；績效反饋會帶來更高的績效?！　∧繕斯芾碇苯犹岢唧w的目標和績效反饋。目標管理暗含著而不是明確指出，目標必須被認為是可行的。和目標設置理論一致，當目標足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實現時，目標管理將是最有效的?！　《呶ㄒ坏牟煌幙赡苁顷P于參與問題：目標管理極力主張參與，而目標設置理論表示給下屬指定目標效果一樣好。 2． 組織行為學模式怎樣影響員工的激勵水平？答案：組織行為學模式的步驟遵循一個解決問題的5步程序：1）識別與績效有關的行為事件；2）測量：行為發(fā)生的最低頻率；3）識別行為的權變因素；4）開發(fā)和實施干預策略；5）評估績效改善程序?！　∫粋€員工在他的工作中所做的每一件事情在績效產出方面并不是同等重要的。因此組織行為學模式的第一步就是識別對員工績效有重大影響的關鍵行為。第二步就是要求管理者建立一些基礎的績效數據。這可通過確定已識別出的行為在現實條件下發(fā)生的次數而獲得。第三步是通過功能分析，識別行為的權變或績效結果。這會告訴管理者行為發(fā)生的原因和行為結果。一但功能分析完成，管理者就要準備開發(fā)和實施一種干預策略，以強化必要的績效行為和削弱不必要的行為。最后一步是評估績效提高程度。 3． 解釋員工和管理人員在質量圈中的作用。答案：質量圈是由8～10個員工和監(jiān)管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面討論質量問題的責任，對工作進行反饋并對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。4．從員工角度和管理人員的角度看，浮動工資方案的長處分別是什么？答案：浮動工資與績效掛鉤，會波動，對管理人員很有吸引力。它把一個組織的固定勞動成本的一部分轉變?yōu)榭勺兂杀荆@樣，在效益降低的情況下，可以減少費用。另外，對員工而言，浮動工資使得收入只依賴于貢獻的多少，而不在乎頭銜的大小?？冃У偷娜税l(fā)現他們的工資保持不變，而高績效者的工資隨貢獻相應增長。 5．比較崗位工資和技能工資。答案：技能工資是崗位工資的替代物。技能工資不是根據一個人的職稱來確定，而是根據員工掌握了多少種技能和能作多少工作來確定。5．用什么方法可以激勵專業(yè)員工？答案：專業(yè)人員對自己的專業(yè)領域有強烈持久的承諾。他們的忠誠感更多的是針對他們的專業(yè)而不是雇主。那么，用什么來激勵專業(yè)人員呢？金錢和提升不是最佳選擇。因為他們一般有較高的報酬并且喜歡自己的工作，相反，工作的挑戰(zhàn)性排在前列。他們喜歡處理問題并找到解決方法。他們工作本身就是工作的獎勵。專業(yè)人員也看重支持，他們想讓其他人認為他們正在從事的工作是重要的。激勵他們，要給他們提供不斷發(fā)展的，有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權去實現他們的興趣；允許他們以自己認為有效的方式工作；提供受教育的機會培訓，專題討論會，參加會議獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領域的發(fā)展。6．用什么方法可以激勵臨時工？答案：絕大多數臨時工都是非自愿的，其激勵方法是：讓他們獲得長期工作的機會。此外是給他們培訓的機會。如果員工認為他們正從事的工作有助于他們掌握實用技能，激勵水平就會提高。當臨時工從事同樣工作但長期工的收入高，福利好時，應該把他們分開，或實行浮動工資和技能工資。7．你作為一名管理者如何做才能增加提高員工努力水平的可能性？答案：管理者應該檢查制度的公平性。報酬應被員工認為是和他在工作中的投入相當的。簡單來說，這意味著經驗、技術、能力、努力程度和其他明顯的投入應能解釋績效差異，進而解釋工資、工作分配和其他報酬。 討論題1．說出組織確定員工報酬的5個不同標準。根據你的知識和經驗，你是否認為績效是實踐中常用的標準？參考：五個標準是：資歷、職位、功勞、技能和績效。關鍵問題是不管管理者實行的是什么，員工是否認識到了績效和薪酬掛鉤。2．績效不能衡量，所以任何試圖把工資和績效聯系起來的努力都是異想天開的。績效差異常常由體制造成，這意味著，組織以獎勵環(huán)境而告終。這相當于由于天氣好而獎勵氣象預報員。你是否同意？為什么？參考：取決于衡量的工作不一樣，績效評價是很困難的。關鍵是要控制員工不能控制的因素，并且獎勵員工能控制的部分。同樣，在激勵體制中建立基本工資有助于解決員工不能控制的問題。3．如果存在，你認為實施靈活福利的缺陷是什么？（從組織和員工兩個角度來考慮）參考：從員工的角度來講，個人收益的成本增加了，也就意味著能獲得的總體收益減少了。對于組織而言，實行這一制度使得管理更加麻煩，并且管理它更費錢。4．文中認為應認清員工個人差異，同時也提出應注意各類群體的成員。這是否矛盾？參考：這兩者沒有本質的差異，因為這種方法都強調了要把員工當作不同的個體來看待。對差異的敏感并不是對團隊的敏感，而是對團隊中的個人的敏感。第七章 群體行為的基礎1. 對比命令型、人物型、興趣型、友誼型群體的異同。答群體（group）被定義為：為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。群體還可以被分為命令型、任務型、利益型、友誼型群體。 命令型群體由組織結構規(guī)定。它又直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。比如，一個郵局的審計主任和他下屬的5位工作人員組成了一個命令行的群體。 任務型群體也是由組織結構決定。它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人。但任務型群體的界限并不僅僅局限于直接的上下級關系，還可能跨越直接的命令關系。例如，如果一個在校大學生違反了校規(guī)，那么就需要教務主任、學生處處長、保衛(wèi)處處長、學生輔導員之間進行協調和溝通。這些人員就組成了一個任務型群體。所有的命令型群體都是任務型群體，但是任務型群體不一定是命令型群體。 利益型群體是大家為了某個共同關心的特定目標而走到一起來的。比如，公司中有些員工為了修改休假日程，或為了幫助一個被解雇的伙伴，或為了增加福利，而結合在一起，組成一個群體，以實現他們的共同利益。 友誼型群體往往是基于成員共同特點而形成的。這種群體往往是在工作之外形成的，他們所賴以形成的共同特點可能是年齡相近、支持某個橄欖球隊、同一所大學畢業(yè)、政治觀點相同等。2. 哪些因素可能激發(fā)你加入一個群體？答非正式群體能夠滿足成員的社會需要。沒有什么單一的原因能促使個人加入一個群體。表81總結了個人加入一個群體的最常見的原因。3. 定義社會測量法，并解釋它對于管理人員的作用。答社會測量法著眼于發(fā)現組織成員喜歡誰或者不喜歡誰，愿意和誰工作在一起，或不愿和誰在一起。獲得這些信息要通過面談或問卷。這樣就形成了一種技術叫做社會測量法。一個簡化的社會關系圖就如圖84所示。它對于管理者的價值而言就是能夠幫助他們預測溝通的模式以及員工流動的模式。如果成員之間人際關系很親密，沖突水平也就比較低。它們之間的沖突就會比較少。女性員工和少數民族員工容易形成結合體和小集團，與白人男同事相比，她們成為聯絡人或橋梁的可能性較小。4. 工作群體與其所屬的組織有何關系？答：一個組織的整體戰(zhàn)略，通常是有組織的高層管理人員制定的，它規(guī)定著組織的目標以及組織實現這些目標的手段。在任何時候，一個組織所追求的戰(zhàn)略都會影響到組織中工作群體的權利，反過來，這又將決定組織的高層管理人員希望分配給工作群體用以完成任務的資源。每個組織都有權力機構，規(guī)定誰向誰匯報工作，誰有決定權，把哪些決策權力授予個人或群體。組織通常會制定規(guī)則、程序、政策以及其他形式的規(guī)范來使員工的行為標準化。一個工作群體所能做的事情在很大程度上取決于其資源條件。各種資源，比如資金、時間、原材料、設備是有組織分配給群體的。這些資源是富裕還是短缺，對工作群體的行為有著巨大的影響。一個組織在甄選員工的過程中所使用的標準，將決定這個組織工作群體中成員的類型。另一個影響每個員工的組織變量是組織組織的績效評估和薪酬體系。組織進行績效評估的方式，以及組織對于那種類型的行為給于獎勵，都會影響群體成員的行為。每個組織都有其不成文的文化，這種組織文化規(guī)定著哪些行為是可以接受的，那些行為是不可以接受的。如果工作群體的成員想得到組織的承認，就必須接受組織主導文化所蘊含的標準價值。最后，物理工作環(huán)境對組織也有著阻礙或推進的作用。5. 津巴多的監(jiān)獄實驗對組織行為學有何意義？答這次模擬試驗相當成功地證明了個體學習一種新角色是多么地迅速。由于參加實驗的學生在實驗中表現出病態(tài)反應，在實驗進行了6天之后，研究人員就不得不中止的試驗。參加這次試驗的學生，就像我們大多數人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的親身經歷，如在家庭（父母與孩子），在學校（老師和學生）等。在這個基礎上，這些學生就能夠不費力的、迅速的進入到與他們原來的人格迥然不同的假設角色中。 6. 規(guī)范是怎樣形成的？答大多數群體規(guī)范是通過以下4種方