【文章內(nèi)容簡介】 強(qiáng)調(diào)與工作相關(guān)的內(nèi)部因素如薪酬等。ERG理論?？巳R頓愛爾得弗(Clayton Alderfer)重組了馬斯洛的需要層次使之和實證研究更加一致。竟他修改的需要層次稱為ERG理論。愛爾得弗認(rèn)為有3種核心需要：生存、相互關(guān)系和成長。生存涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。相互關(guān)系即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。成長需要個人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。愛爾得弗的ERG理論與馬斯洛的不同：多種需要可以同時存在。如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。ERG理論不認(rèn)為需要層次存在一個嚴(yán)格的階梯式序列。甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者3種需要同時起作用。ERG理論還包括挫折倒退維度。馬斯洛認(rèn)為，一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論卻認(rèn)為當(dāng)一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強(qiáng)度會增加。ERG理論與我們關(guān)于個人差異的常識更一致。它們與工人的行為是什么關(guān)系？答案麥克萊蘭德及其合作者發(fā)展了3種需要的理論。該理論主要關(guān)注3種需要：成就、權(quán)力和合群。成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要：使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。一些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動機(jī)。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。麥克萊蘭德發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響他人喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效選相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第3種需要是合群需要。研究者對這種需要的關(guān)注最少。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度理解的關(guān)系。它在管理實踐中有何作用？答案大量的研究結(jié)論支持認(rèn)知評價理論。它認(rèn)為當(dāng)組織把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。如果認(rèn)知評價理論是有效的，應(yīng)該對管理實踐有重大意義。 如果工資或其他外部報酬要成為有效的激勵因素，它們必須根據(jù)個人的績效而隨機(jī)應(yīng)變。認(rèn)知評價理論認(rèn)為這只能降低一個人對從事這項工作所產(chǎn)生的內(nèi)部滿意度。如果認(rèn)知評價理論是正確的，起意義在于為了避免內(nèi)部動機(jī)降低，應(yīng)該使個人的工資不隨績效的變化而變化。？答案如果能力和目標(biāo)的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標(biāo)越困難，績效水平越高。當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中作得如何的反饋時人們會做得更好。自我反饋是比外部反饋更強(qiáng)有力的激勵因素。 自我效能感是指一個人對他能勝任一項工作的信心。你的自我效能感越高，你對自己在一項任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。它們對于不同國家的不同的薪酬體系設(shè)置有何啟示？答案從歷史上看，公平理論著眼于分配公平，即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是公平也應(yīng)考慮程序公平，即用來確定報酬分配的程序的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意向。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能一積極的態(tài)度看待上司和組織。答案期望理論是廣泛被人們接受的對激勵的一種解釋。它認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個人對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。也就是說，員工會受到激勵進(jìn)而付出更大的努力，當(dāng)他（她）相信：努力會帶來 良好的績效評價良好的績效評價會帶來組織獎勵組織獎勵會滿足員工的個人目標(biāo)這個理論著眼于3個關(guān)系（見圖67）努力績效關(guān)系。個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。 績效獎勵關(guān)系。個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。獎勵個人目標(biāo)關(guān)系。組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。：績效==f（能力X激勵X機(jī)會），并給出一個例子。答案支持源的存在或缺乏會促進(jìn)或阻礙工作的成功?？紤]員工績效的一個常用但過分簡單的方法是把它看成是能力和激勵相互作用的結(jié)果，即績效==f（能力X激勵）。如果有一個因素不合適，績效就會受到消極影響。我們需要在等式中加入表現(xiàn)機(jī)會，即績效==f（能力X激勵X機(jī)會）。見圖68。當(dāng)你試圖評價一名員工為什么沒有取得你認(rèn)為他能取得的績效時，不要忘了看一看工作環(huán)境是否具有支持性。？答案如圖69所示，該模型把我們了解的一些關(guān)于激勵的知識整和起來了。并且存在有跨文化的一致性?？释腥さ墓ぷ骺磥韺λ械墓と硕际侵匾摹Ｔ诎◣讉€國家的研究表明：成長、成就和責(zé)任列前三位，并且具有相同的排序。第六章 激勵理論及其應(yīng)用1．把目標(biāo)設(shè)置理論和目標(biāo)管理程序聯(lián)系起來，它們的區(qū)別和相似點是什么？答案：目標(biāo)設(shè)置理論表明：困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能帶來高的個體績效；具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)盡你最大的能力能帶來更高的績效；績效反饋會帶來更高的績效?！　∧繕?biāo)管理直接提倡具體的目標(biāo)和績效反饋。目標(biāo)管理暗含著而不是明確指出，目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的。和目標(biāo)設(shè)置理論一致，當(dāng)目標(biāo)足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實現(xiàn)時，目標(biāo)管理將是最有效的。　　二者唯一的不同之處可能是關(guān)于參與問題：目標(biāo)管理極力主張參與，而目標(biāo)設(shè)置理論表示給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。 2． 組織行為學(xué)模式怎樣影響員工的激勵水平？答案：組織行為學(xué)模式的步驟遵循一個解決問題的5步程序：1）識別與績效有關(guān)的行為事件；2）測量：行為發(fā)生的最低頻率；3）識別行為的權(quán)變因素；4）開發(fā)和實施干預(yù)策略；5）評估績效改善程序?！　∫粋€員工在他的工作中所做的每一件事情在績效產(chǎn)出方面并不是同等重要的。因此組織行為學(xué)模式的第一步就是識別對員工績效有重大影響的關(guān)鍵行為。第二步就是要求管理者建立一些基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)。這可通過確定已識別出的行為在現(xiàn)實條件下發(fā)生的次數(shù)而獲得。第三步是通過功能分析，識別行為的權(quán)變或績效結(jié)果。這會告訴管理者行為發(fā)生的原因和行為結(jié)果。一但功能分析完成，管理者就要準(zhǔn)備開發(fā)和實施一種干預(yù)策略，以強(qiáng)化必要的績效行為和削弱不必要的行為。最后一步是評估績效提高程度。 3． 解釋員工和管理人員在質(zhì)量圈中的作用。答案：質(zhì)量圈是由8～10個員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。他們定期會面討論質(zhì)量問題的責(zé)任，對工作進(jìn)行反饋并對反饋進(jìn)行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權(quán)。4．從員工角度和管理人員的角度看，浮動工資方案的長處分別是什么？答案：浮動工資與績效掛鉤，會波動，對管理人員很有吸引力。它把一個組織的固定勞動成本的一部分轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?，這樣，在效益降低的情況下，可以減少費用。另外，對員工而言，浮動工資使得收入只依賴于貢獻(xiàn)的多少，而不在乎頭銜的大小。績效低的人發(fā)現(xiàn)他們的工資保持不變，而高績效者的工資隨貢獻(xiàn)相應(yīng)增長。 5．比較崗位工資和技能工資。答案：技能工資是崗位工資的替代物。技能工資不是根據(jù)一個人的職稱來確定，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能作多少工作來確定。5．用什么方法可以激勵專業(yè)員工？答案：專業(yè)人員對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈持久的承諾。他們的忠誠感更多的是針對他們的專業(yè)而不是雇主。那么，用什么來激勵專業(yè)人員呢？金錢和提升不是最佳選擇。因為他們一般有較高的報酬并且喜歡自己的工作，相反，工作的挑戰(zhàn)性排在前列。他們喜歡處理問題并找到解決方法。他們工作本身就是工作的獎勵。專業(yè)人員也看重支持，他們想讓其他人認(rèn)為他們正在從事的工作是重要的。激勵他們，要給他們提供不斷發(fā)展的，有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育的機(jī)會培訓(xùn)，專題討論會，參加會議獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。6．用什么方法可以激勵臨時工？答案：絕大多數(shù)臨時工都是非自愿的，其激勵方法是：讓他們獲得長期工作的機(jī)會。此外是給他們培訓(xùn)的機(jī)會。如果員工認(rèn)為他們正從事的工作有助于他們掌握實用技能，激勵水平就會提高。當(dāng)臨時工從事同樣工作但長期工的收入高，福利好時，應(yīng)該把他們分開，或?qū)嵭懈庸べY和技能工資。7．你作為一名管理者如何做才能增加提高員工努力水平的可能性？答案：管理者應(yīng)該檢查制度的公平性。報酬應(yīng)被員工認(rèn)為是和他在工作中的投入相當(dāng)?shù)?。簡單來說，這意味著經(jīng)驗、技術(shù)、能力、努力程度和其他明顯的投入應(yīng)能解釋績效差異，進(jìn)而解釋工資、工作分配和其他報酬。 討論題1．說出組織確定員工報酬的5個不同標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)你的知識和經(jīng)驗，你是否認(rèn)為績效是實踐中常用的標(biāo)準(zhǔn)？參考：五個標(biāo)準(zhǔn)是：資歷、職位、功勞、技能和績效。關(guān)鍵問題是不管管理者實行的是什么，員工是否認(rèn)識到了績效和薪酬掛鉤。2．績效不能衡量，所以任何試圖把工資和績效聯(lián)系起來的努力都是異想天開的?？冃Р町惓３Ｓ审w制造成，這意味著，組織以獎勵環(huán)境而告終。這相當(dāng)于由于天氣好而獎勵氣象預(yù)報員。你是否同意？為什么？參考：取決于衡量的工作不一樣，績效評價是很困難的。關(guān)鍵是要控制員工不能控制的因素，并且獎勵員工能控制的部分。同樣，在激勵體制中建立基本工資有助于解決員工不能控制的問題。3．如果存在，你認(rèn)為實施靈活福利的缺陷是什么？（從組織和員工兩個角度來考慮）參考：從員工的角度來講，個人收益的成本增加了，也就意味著能獲得的總體收益減少了。對于組織而言，實行這一制度使得管理更加麻煩，并且管理它更費錢。4．文中認(rèn)為應(yīng)認(rèn)清員工個人差異，同時也提出應(yīng)注意各類群體的成員。這是否矛盾？參考：這兩者沒有本質(zhì)的差異，因為這種方法都強(qiáng)調(diào)了要把員工當(dāng)作不同的個體來看待。對差異的敏感并不是對團(tuán)隊的敏感，而是對團(tuán)隊中的個人的敏感。第七章 群體行為的基礎(chǔ)1. 對比命令型、人物型、興趣型、友誼型群體的異同。答群體（group）被定義為：為了實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。群體還可以被分為命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體。 命令型群體由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定。它又直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。比如，一個郵局的審計主任和他下屬的5位工作人員組成了一個命令行的群體。 任務(wù)型群體也是由組織結(jié)構(gòu)決定。它是指為完成一項工作任務(wù)而在一起工作的人。但任務(wù)型群體的界限并不僅僅局限于直接的上下級關(guān)系，還可能跨越直接的命令關(guān)系。例如，如果一個在校大學(xué)生違反了校規(guī)，那么就需要教務(wù)主任、學(xué)生處處長、保衛(wèi)處處長、學(xué)生輔導(dǎo)員之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。這些人員就組成了一個任務(wù)型群體。所有的命令型群體都是任務(wù)型群體，但是任務(wù)型群體不一定是命令型群體。 利益型群體是大家為了某個共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起來的。比如，公司中有些員工為了修改休假日程，或為了幫助一個被解雇的伙伴，或為了增加福利，而結(jié)合在一起，組成一個群體，以實現(xiàn)他們的共同利益。 友誼型群體往往是基于成員共同特點而形成的。這種群體往往是在工作之外形成的，他們所賴以形成的共同特點可能是年齡相近、支持某個橄欖球隊、同一所大學(xué)畢業(yè)、政治觀點相同等。2. 哪些因素可能激發(fā)你加入一個群體？答非正式群體能夠滿足成員的社會需要。沒有什么單一的原因能促使個人加入一個群體。表81總結(jié)了個人加入一個群體的最常見的原因。3. 定義社會測量法，并解釋它對于管理人員的作用。答社會測量法著眼于發(fā)現(xiàn)組織成員喜歡誰或者不喜歡誰，愿意和誰工作在一起，或不愿和誰在一起。獲得這些信息要通過面談或問卷。這樣就形成了一種技術(shù)叫做社會測量法。一個簡化的社會關(guān)系圖就如圖84所示。它對于管理者的價值而言就是能夠幫助他們預(yù)測溝通的模式以及員工流動的模式。如果成員之間人際關(guān)系很親密，沖突水平也就比較低。它們之間的沖突就會比較少。女性員工和少數(shù)民族員工容易形成結(jié)合體和小集團(tuán)，與白人男同事相比，她們成為聯(lián)絡(luò)人或橋梁的可能性較小。4. 工作群體與其所屬的組織有何關(guān)系？答：一個組織的整體戰(zhàn)略，通常是有組織的高層管理人員制定的，它規(guī)定著組織的目標(biāo)以及組織實現(xiàn)這些目標(biāo)的手段。在任何時候，一個組織所追求的戰(zhàn)略都會影響到組織中工作群體的權(quán)利，反過來，這又將決定組織的高層管理人員希望分配給工作群體用以完成任務(wù)的資源。每個組織都有權(quán)力機(jī)構(gòu)，規(guī)定誰向誰匯報工作，誰有決定權(quán)，把哪些決策權(quán)力授予個人或群體。組織通常會制定規(guī)則、程序、政策以及其他形式的規(guī)范來使員工的行為標(biāo)準(zhǔn)化。一個工作群體所能做的事情在很大程度上取決于其資源條件。各種資源，比如資金、時間、原材料、設(shè)備是有組織分配給群體的。這些資源是富裕還是短缺，對工作群體的行為有著巨大的影響。一個組織在甄選員工的過程中所使用的標(biāo)準(zhǔn)，將決定這個組織工作群體中成員的類型。另一個影響每個員工的組織變量是組織組織的績效評估和薪酬體系。組織進(jìn)行績效評估的方式，以及組織對于那種類型的行為給于獎勵，都會影響群體成員的行為。每個組織都有其不成文的文化，這種組織文化規(guī)定著哪些行為是可以接受的，那些行為是不可以接受的。如果工作群體的成員想得到組織的承認(rèn)，就必須接受組織主導(dǎo)文化所蘊(yùn)含的標(biāo)準(zhǔn)價值。最后，物理工作環(huán)境對組織也有著阻礙或推進(jìn)的作用。5. 津巴多的監(jiān)獄實驗對組織行為學(xué)有何意義？答這次模擬試驗相當(dāng)成功地證明了個體學(xué)習(xí)一種新角色是多么地迅速。由于參加實驗的學(xué)生在實驗中表現(xiàn)出病態(tài)反應(yīng)，在實驗進(jìn)行了6天之后，研究人員就不得不中止的試驗。參加這次試驗的學(xué)生，就像我們大多數(shù)人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的親身經(jīng)歷，如在家庭（父母與孩子），在學(xué)校（老師和學(xué)生）等。在這個基礎(chǔ)上，這些學(xué)生就能夠不費力的、迅速的進(jìn)入到與他們原來的人格迥然不同的假設(shè)角色中。 6. 規(guī)范是怎樣形成的？答大多數(shù)群體規(guī)范是通過以下4種方