【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、360 度績(jī)效評(píng)估法等。① 平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分卡（balanced scorecard，BSC） ，是由諾蘭—諾頓公司下屬機(jī)構(gòu)復(fù)興方案總裁大衛(wèi)諾頓和哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭提出的。其核心思想是：從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場(chǎng)環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合進(jìn)來(lái)，建立一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面可持續(xù)發(fā)展的新型績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) [8]。圖 1 平衡計(jì)分卡四維標(biāo)度盤(pán)圖 [8]平衡計(jì)分卡的核心思想是“戰(zhàn)略平衡” 。它基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，從外部客戶(hù)、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)部流程和創(chuàng)新學(xué)習(xí)四個(gè)基本維度，分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、具體化，并構(gòu)建一種“四維評(píng)分標(biāo)度盤(pán)” （見(jiàn)圖 1） ，進(jìn)而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以對(duì)組織績(jī)效狀態(tài)進(jìn)行綜合反映、統(tǒng)籌測(cè)評(píng)后日動(dòng)態(tài)監(jiān)控。但根據(jù)BSC的考核要點(diǎn)，需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，這需要高素質(zhì)的人員來(lái)完成。同時(shí)，BSC的考核指標(biāo)繁雜，造成工作量很大，各種指標(biāo)的協(xié)調(diào)也較難做到。另外，BSC側(cè)重企業(yè)的全面發(fā)展，在資源一定的條件下，難以解決企業(yè)存在的“短板”問(wèn)題。此外，BSC實(shí)施周期比較長(zhǎng)，短期內(nèi)難以見(jiàn)到效果 [9]。②關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（key performance indicators，KPI） ，是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系。它不是對(duì)組織各個(gè)層面績(jī)效狀態(tài)做面面俱到、系統(tǒng)精細(xì)的描述，而是對(duì)組織整體戰(zhàn)略具有杠桿決定作用的“關(guān)鍵績(jī)效”狀態(tài)作集中反映。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 [10]。主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：在指標(biāo)數(shù)量上，是“少而精”的；在指標(biāo)性質(zhì)上，是基于戰(zhàn)略愿景、與關(guān)鍵成功要素相連接的；在實(shí)際操作上，是員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門(mén)可以有效控制的。通過(guò)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效考核，可使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間達(dá)到同步，形成和諧共贏的局面。同時(shí)，關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核是建立在量化的基礎(chǔ)上，考核結(jié)果容易做到公平客觀。但與此同時(shí)，KPI 更多是傾向于定量化的指標(biāo)．而要確定這些指標(biāo)是否真正是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的因素，在 KPI 指標(biāo)的分解和選擇上有著很高的技術(shù)要求。而對(duì)于一些職能型的部門(mén)和崗位，由于它的績(jī)效產(chǎn)出周期很長(zhǎng)，用 KPI 指標(biāo)就很難對(duì)它進(jìn)行考核。③目標(biāo)管理法美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了“目標(biāo)管理（MBO) ”的概念。目標(biāo)管理法是管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。德魯克認(rèn)為管理的每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于：以目標(biāo)給人帶來(lái)的自我控制力取代來(lái)自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。目標(biāo)管理理論被廣泛運(yùn)用于管理組織各個(gè)層次的績(jī)效，實(shí)施過(guò)程包括企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；通過(guò)員工與主管共同協(xié)商，將目標(biāo)分解為基層組織的目標(biāo)乃至個(gè)人的目標(biāo)；然后通過(guò)不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，激勵(lì)執(zhí)行者進(jìn)行有效的“自我控制” ，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后根據(jù)目標(biāo)最終的執(zhí)行情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以激勵(lì)他們?cè)谙乱粋€(gè)周期更好的完成目標(biāo)。目標(biāo)管理法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，既減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性，又可充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心和事業(yè)心。但目標(biāo)管理也存在自身一定的不足和缺陷，如目標(biāo)往往難以制定，且傾向聚焦于短期目標(biāo) [11]；目標(biāo)管理法沒(méi)有在不同部門(mén)，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門(mén)之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。④360度績(jī)效評(píng)估法360度績(jī)效評(píng)估法是20世紀(jì)80年代由美國(guó)Edwardsamp。Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，也稱(chēng)為全方位反饋考核或多源反饋考核。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是從所有可能的渠道收集信息，它的考核系統(tǒng)是由被考核人的上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶(hù)甚至本人擔(dān)任考核者，從而對(duì)被考核者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，考核結(jié)束后再通過(guò)反饋程序，將考核結(jié)果反饋給本人。360度反饋考核體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jī)效，以更好的促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種考核模式較傳統(tǒng)考核更為公正、客觀、全面。通過(guò)這種考核方式，被考核者可以客觀正確地評(píng)價(jià)自我，了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢(shì)與不足，提高工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)；也可以幫助管理者改進(jìn)管理工作行為，提高管理效果，發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。而企業(yè)通過(guò)考核可以加強(qiáng)管理者與員工的雙向交流，提高組織成員的參與性和積極性，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，在客觀分析和使用反饋信息的基礎(chǔ)上，做出正確的評(píng)價(jià)與決策。盡管360度績(jī)效評(píng)估法作為一種人力資源開(kāi)發(fā)與管理的方式有很多優(yōu)點(diǎn)，但也存在著明顯的不足，主要有：由于考核參照標(biāo)準(zhǔn)的不確定性、使得考核只關(guān)注一般特質(zhì)，而不是特定工作行為；考核者不能觀察到被考核者的全部工作行為，易以偏蓋全；存在著考核者的個(gè)人偏見(jiàn)以及利害關(guān)系；易受到非正式組織的影響；在實(shí)施360度反饋過(guò)程中，如果培訓(xùn)和運(yùn)作不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣。（1）國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀根據(jù)記載，我國(guó)績(jī)效考核的思想起源于我國(guó)三皇五帝時(shí)期。 《尚書(shū)堯典》里“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷” ，就是指堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效考核 [12]。中國(guó)西周時(shí)期的《周禮大司徒》中記載的鄉(xiāng)里教化察舉制度，是東方最早見(jiàn)諸于文獻(xiàn)的“制度性考核” ，但是人類(lèi)早期的考核不具備通常意義上績(jī)效考核的基本形態(tài) [13]。我國(guó)學(xué)者對(duì)人力資源管理的研究起步于20世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)學(xué)者從不同角度對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了研究，提出了一些績(jī)效考核的理論與方法。如中國(guó)人民大學(xué)的彭劍鋒、包政提出了包括工作質(zhì)量、數(shù)量、效率以及個(gè)人能力、特質(zhì)等方面較為具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行了不同角度的評(píng)定，使考核工作更加可操作化，在實(shí)際工作中具有較強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值 [14]。單榮、張磊的以勝任力模型為基礎(chǔ)的績(jī)效管理，改變了傳統(tǒng)績(jī)效管理中只注重組織目標(biāo)達(dá)成的做法，將員工的勝任力表現(xiàn)作為績(jī)效而納入考核體系中。勝任力模型對(duì)企業(yè)績(jī)效管理有一定的借鑒意義 [15]。雖然人們對(duì)績(jī)效考核的研究不斷深入，但是由于我國(guó)的績(jī)效考核起步較晚，目前仍主要是借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的理論。同時(shí)，我國(guó)績(jī)效考核中存在著一些問(wèn)題和缺陷，如考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、考核結(jié)果沒(méi)有反饋，考核結(jié)果利用不全面等。目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)開(kāi)始結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行探索，并逐步嘗試西方正在流行的考核方法，如360度績(jī)效考核方法。（2）國(guó)外現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)績(jī)效考核的研究開(kāi)始較早。從歷史的沿革來(lái)看，在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特歐文斯(Robert Owens)于19世紀(jì)初便將績(jī)效考核引入蘇格蘭。美國(guó)于19世紀(jì)中期將對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。在理論界，20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。同時(shí)，歐美學(xué)者專(zhuān)家在績(jī)效考核方面進(jìn)行了深入的研究探索，提出了一系列的理論:美國(guó)哈佛學(xué)院羅伯特 卡普蘭教授和諾蘭—諾頓公司下屬機(jī)構(gòu)復(fù)興方案總裁大衛(wèi)諾頓共同發(fā)明了“平衡記分卡” ；美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克提出了“目標(biāo)管理（MBO)” 。 ； 。 美國(guó)Edwardsamp。Ewen等學(xué)者提出了360度績(jī)效評(píng)估法。經(jīng)過(guò)近兩個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，西方國(guó)家在績(jī)效考核理論和實(shí)踐方面取得了很大的成就。西方發(fā)達(dá)國(guó)家在考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面已經(jīng)形成一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。在借鑒西方先進(jìn)的理論的同時(shí)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)注意結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，防止生搬硬套。（三）本文的研究?jī)?nèi)容與主要思路本文在國(guó)內(nèi)外理論研究的基礎(chǔ)上，參考當(dāng)前績(jī)效考核的研究成果，理論結(jié)合實(shí)際，對(duì)湖南婁底煙草公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行調(diào)查分析，針對(duì)其體系中存在的問(wèn)題展開(kāi)研究，重點(diǎn)指出其部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核體系中存在的不足，并選取行政辦公室主任和營(yíng)銷(xiāo)中心主任為典型，重新設(shè)計(jì)部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核方案，并提出方案實(shí)施的保障措施，形成一個(gè)較為完整的方案。本文的研究思路結(jié)構(gòu)如下：第一章緒論，介紹了選題的背景與意義；概述了績(jī)效考核相關(guān)理論，包括績(jī)效、績(jī)效考核、績(jī)效考核體系的內(nèi)容、作用及方法等方面的內(nèi)容；同時(shí)也簡(jiǎn)要論述了國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核研究領(lǐng)域的現(xiàn)狀，為下一步開(kāi)展調(diào)查研究進(jìn)行了理論準(zhǔn)備；第二章湖南婁底煙草公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析，對(duì)湖南婁底煙草公司概況、公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹；對(duì)湖南婁底煙草公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析，重點(diǎn)針對(duì)部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核體系展開(kāi)研究，指出其中存在的問(wèn)題和不足。第三章湖南婁底煙草公司部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，是本文的主體和重點(diǎn)。本文以行政辦公室主任和營(yíng)銷(xiāo)中心主任為例，對(duì)湖南婁底煙草公司現(xiàn)有的部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核體系進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)新績(jī)效考核體系中的考核方法、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核主體、考核周期以及考核結(jié)果的運(yùn)用各方面進(jìn)行了設(shè)計(jì)。第四章改進(jìn)后的績(jī)效考核體系實(shí)施的保障措施，對(duì)新的績(jī)效考核體系下一步的具體實(shí)施提出相應(yīng)的保障措施。本文研究思路框架如圖所示：圖 2 論文研究思路框架圖二、湖南婁底煙草公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析（一）基本情況湖南省婁底市煙草公司始建于1984年12月，隸屬于湖南省煙草專(zhuān)賣(mài)公司。煙草公司按照國(guó)家規(guī)定，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)的管理體制和兩塊牌子、一套研究背景與意義績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述湖南婁底煙草公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析湖南婁底煙草公司部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案實(shí)施保障設(shè)計(jì)原則考核指標(biāo)體系的構(gòu)建考核標(biāo)準(zhǔn)的確定考核主體設(shè)計(jì)考核周期設(shè)計(jì)考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效績(jī)效考核績(jī)效考核體系國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀國(guó)外現(xiàn)狀理論基礎(chǔ)文獻(xiàn)綜述公司概況、組織機(jī)構(gòu)介紹公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及存在問(wèn)題人馬的管理模式，具有煙草專(zhuān)賣(mài)行政執(zhí)法和兩煙生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的雙重職能， “專(zhuān)賣(mài)局”是煙草專(zhuān)賣(mài)行政執(zhí)法主體， “煙草公司”是卷煙、煙葉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主體。湖南婁底煙草公司下轄新化、冷水江、漣源、雙峰4個(gè)縣（市）分公司，市公司本級(jí)設(shè)行政辦公室、營(yíng)銷(xiāo)中心、物流中心、專(zhuān)賣(mài)科、信息中心、財(cái)務(wù)科、安全保衛(wèi)科、煙草服務(wù)中心、人事勞資科、政工科、紀(jì)檢監(jiān)察科、審計(jì)科、基建科、生活服務(wù)中心共14個(gè)職能科室。公司現(xiàn)有干部職工487人，其中市公司本級(jí)164人，縣（市）分公司323人。其組織架構(gòu)如下表所示：表 1 湖南婁底煙草公司組織架構(gòu)表湖南婁底煙草公司婁底市本級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu) 縣（市）分公司機(jī)關(guān)部門(mén)一線部門(mén)常設(shè)機(jī)構(gòu) 臨時(shí)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)中心 辦公室 人事勞資科 煙草服務(wù)中心 新化縣分公司物流配送中心 財(cái)務(wù)科 監(jiān)察科 生活服務(wù)中心 冷水江市分公司專(zhuān)賣(mài)科 政工科 安全保衛(wèi)科 漣源市分公司審計(jì)科 信息中心 雙峰縣分公司基建辦（二）公司績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題績(jī)效考核內(nèi)容的制定依據(jù)主要是部門(mén)職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)以及企業(yè)的工作重點(diǎn)。部門(mén)職責(zé)規(guī)定了部門(mén)員工的主要工作職責(zé)，也就是績(jī)效考核將考核的主要內(nèi)容。部門(mén)職責(zé)不清晰將不利于績(jī)效考核指標(biāo)的制定，并且在考核時(shí)容易出現(xiàn)部門(mén)之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象，從而給績(jī)效考核的開(kāi)展帶來(lái)困難。而在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，婁底煙草公司的部門(mén)職責(zé)不太清晰，部門(mén)之間的職責(zé)界定不是很清楚，有重疊和模糊之處，如營(yíng)銷(xiāo)中心和專(zhuān)賣(mài)科，這兩大部門(mén)的部門(mén)職責(zé)上都涉及網(wǎng)建工作。營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)網(wǎng)建規(guī)劃、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，專(zhuān)賣(mài)科負(fù)責(zé)配合營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)做好網(wǎng)建工作，推進(jìn)專(zhuān)銷(xiāo)結(jié)合工作。根據(jù)這兩大部門(mén)的職責(zé)，在部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系中均有網(wǎng)建方面的指標(biāo)，但是對(duì)于專(zhuān)賣(mài)科來(lái)說(shuō)，網(wǎng)建方面的工作主要由營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)，本部門(mén)并不能完全掌控，從而使這項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)失去可控性。因此在網(wǎng)建這項(xiàng)工作內(nèi)容上就容易出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。婁底煙草目前存在的部門(mén)職責(zé)不明確問(wèn)題給績(jī)效考核內(nèi)容的制定以及績(jī)效考評(píng)的開(kāi)展帶來(lái)困難。在原有的績(jī)效考核體系中，湖南婁底煙草公司各部門(mén)自行設(shè)計(jì)部門(mén)的考核指標(biāo)，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。由于自我設(shè)定指標(biāo)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置往往低于部門(mén)實(shí)際通過(guò)努力、提高效率所能達(dá)到的水平，指標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)，使得公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí)，發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理基本都能取得很好的績(jī)效成績(jī)，但實(shí)際上是績(jī)效考核指標(biāo)太容易所致。 湖南婁底煙草公司下屬 14 個(gè)科室，分為 3 個(gè)一線部門(mén)（包括營(yíng)銷(xiāo)中心、物流配送中心和專(zhuān)賣(mài)科）和 11 個(gè)機(jī)關(guān)部門(mén)。在婁底煙草公司原有的績(jī)效考核體系中，主要依據(jù)各部門(mén)考核細(xì)則以及公共考核細(xì)則評(píng)分，其中機(jī)關(guān)部門(mén)的考核細(xì)則中定性指標(biāo)偏多，考核彈性大，而一線部門(mén)的考核細(xì)則中量化指標(biāo)偏多，考核相對(duì)偏緊。因此，在考核中，往往出現(xiàn)機(jī)關(guān)與一線得分不均衡的現(xiàn)象。一線扣分相對(duì)較多，有不公平性。長(zhǎng)期下去，將導(dǎo)致一線部門(mén)員工的工作積極性下降，滿(mǎn)意度降低，不利于一線部門(mén)工作業(yè)績(jī)的提高和整個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。湖南婁底煙草公司制定了部門(mén)職責(zé)，并形成了一套較為完整的績(jī)效考核辦法。在企業(yè)管理中績(jī)效考核固然重要，但是再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力。通過(guò)調(diào)查得知，目前存在的比較明顯的問(wèn)題是公司領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，同時(shí)對(duì)下屬要求欠嚴(yán)格，評(píng)價(jià)尺度過(guò)寬，并沒(méi)有真正、有效地執(zhí)行績(jī)效考核。從這些問(wèn)題反映出婁底煙草公司也存在著很多企業(yè)出現(xiàn)的考核偏松現(xiàn)象，即考核者對(duì)被考核者的績(jī)效考核往往采取一