【文章內(nèi)容簡介】 壓力測試方法，是假設(shè)該交易伙伴將來發(fā)生極端情景(如其財產(chǎn)毀于地震、火災(zāi)、被盜)，被迫違約對該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風(fēng)險管理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買保險或相應(yīng)衍生產(chǎn)品、開發(fā)多個交易伙伴等措施。 了解企業(yè)面臨風(fēng)險的真實程度無疑有著重大的意義。這需要首先對風(fēng)險進行評級，接下來盡可能對風(fēng)險進行度量。只有在此基礎(chǔ)上，企業(yè)管理人員才能真正制定出價值最大化的經(jīng)營決策。盡管風(fēng)險度量還受到很多限制，但這個領(lǐng)域不斷取得的進展會使得這些限制逐步減少。掌握有關(guān)風(fēng)險的這些知識，管理人員就可以制定出更有效的風(fēng)險管理制度。（三）風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險應(yīng)對發(fā)生在對風(fēng)險進行充分有效地識別和度量之后，是企業(yè)風(fēng)險管理的重要階段，直接關(guān)系到企業(yè)風(fēng)險管理的成敗與否。企業(yè)風(fēng)險處理需要企業(yè)能夠充分利用各種手段和技巧來應(yīng)對各種風(fēng)險，常見的風(fēng)險處理方法有風(fēng)險避免、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險減低等戰(zhàn)略風(fēng)險的控制戰(zhàn)略風(fēng)險的控制按照時間順序分為三種：事前控制，事中控制和事后控制。事前控制是指在戰(zhàn)略計劃付諸實施前，對戰(zhàn)略計劃本身及其目標(biāo)的合理性進行分析和控制。事中控制是指在戰(zhàn)略計劃實施過程中，通過調(diào)節(jié)與控制企業(yè)內(nèi)，外部因素來實現(xiàn)戰(zhàn)略能夠朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)展開。事后控制的主要目標(biāo)是考慮如何最大限度地降低風(fēng)險事件發(fā)生帶來的不利影響，并盡可能在承擔(dān)了風(fēng)險的情況利用風(fēng)險實現(xiàn)和保證企業(yè)的收益。若企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，則無需事后控制。 財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分為五大類：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、利率風(fēng)險及匯率風(fēng)險?；I資風(fēng)險是指企業(yè)在籌資過程活動中由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化或籌資來源結(jié)構(gòu)、幣種結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等因素而給企業(yè)成果帶來的不確定性。企業(yè)可以采用利率互換策略與貨幣互換策略來規(guī)避籌資風(fēng)險。投資風(fēng)險是指企業(yè)在投資活動中，由于受到各種難以預(yù)計或控制因素的影響給企業(yè)財務(wù)成果帶來的不確定性，只是投資的收益率達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)的決策者可以通過規(guī)模投資、組合投資，分步投資、合理的負(fù)債投資降低財務(wù)風(fēng)險?，F(xiàn)金流量風(fēng)險是指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風(fēng)險。企業(yè)的管理者可以采用流動比率和速動比率來加強對這種風(fēng)險的預(yù)測和控制。利率風(fēng)險是指在一定時期內(nèi)由于利率水平的不確定變動而導(dǎo)致經(jīng)濟損失的可能性。這在財務(wù)風(fēng)險中主要體現(xiàn)在企業(yè)籌資中所承擔(dān)的風(fēng)險。企業(yè)可以利用利率互換進行風(fēng)險控制。匯率風(fēng)險是指在一定時期內(nèi)由于匯率變動一起企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。企業(yè)可以利用貨幣互換、外匯風(fēng)險保值、期權(quán)合約來進行風(fēng)險控制。 制定有效的組織層面控制架構(gòu)為確保整個風(fēng)險管理體系可以在企業(yè)內(nèi)部有效的動作，公司必須適應(yīng)一套有效的一體化的組織的架構(gòu)，這一架構(gòu)屬于組織層面的控制包括戰(zhàn)略層面控制（Strategic Control）和管理層面層控制（Management Control）二部分。當(dāng)今的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由傳統(tǒng)的以垂直管理為主發(fā)展成為新型多樣的組織形式，如通用電氣公司的無邊界組織結(jié)構(gòu)（Boundless Organizations ）以及目前是已經(jīng)被國內(nèi)大型企業(yè)所開始采用的“平行管理組織結(jié)構(gòu)”Horizontal Structures)。這些新型的組織架構(gòu)表現(xiàn)為較為寬松、非集權(quán)的、傾向平行而非垂直管理的，更傾向于以信息流程而非以上下級領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的這些特點。這種向新型組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，使每一管理團隊在進行風(fēng)險管理的同時確保整個組織架構(gòu)的有效運行以及每一個商業(yè)流程的成功運作。任何一個業(yè)務(wù)流程的失效都有可能增大整個組織架構(gòu)運行失敗的風(fēng)險。而戰(zhàn)略層面與管理層面控制正是形成了該新型組織架構(gòu)中所運用的風(fēng)險管理方法、手段、流程及評價。（一） 戰(zhàn)略層面控制(Strategic Control）戰(zhàn)略層面控制由六個主要流程構(gòu)成，用以持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化成對企業(yè)運作的影響、制定企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略并將企業(yè)組織架構(gòu)同這些戰(zhàn)略相聯(lián)系。在多變且充滿競爭的環(huán)境里，有效的戰(zhàn)略風(fēng)險控制流程確實是必不可少的。該六大主要流程由下圖所列亦并具體分別闡述如下：戰(zhàn)略層面控制六大要素評估/監(jiān)控外部環(huán)境外部環(huán)境風(fēng)險在以下二種情況下有可能發(fā)生： 企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)同實際情況不一致，比如實際情況已經(jīng)發(fā)生變化或有可能企業(yè)的初始假設(shè)就不成立； 企業(yè)缺乏一個有效、持續(xù)的流程以獲取外部環(huán)境的相關(guān)信息。為降低該風(fēng)險, 管理層需要建立一套機制/流程用以系統(tǒng)地監(jiān)控外部環(huán)境變化，包括來自競爭對手、市場、監(jiān)管及其他任何在企業(yè)自身組織之外的因素。正因為企業(yè)今天的成功并不是明天勝利的保證，所以環(huán)境的變化對企業(yè)的影響是至關(guān)重大的，企業(yè)因此必須有能力確保其商業(yè)模式所依賴的假設(shè)及管理層對公司戰(zhàn)略正確性的理解是環(huán)境的變化相一致的。常見的監(jiān)控方法包括進行行業(yè)分析、競爭對手分析，市場分析、標(biāo)杠分析、不同可能出現(xiàn)方案分析等等。評估外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響任何企業(yè)都需要進行有效的風(fēng)險評估并確認(rèn)風(fēng)險的源頭，這一評估過程涉及企業(yè)組織架構(gòu)（即控股公司及業(yè)務(wù)單元層面）以及業(yè)務(wù)流程二個層面。關(guān)于業(yè)務(wù)流程層面的評估，我們將在后文再作闡述，這里首先了解組織層面的評估。在組織層面，風(fēng)險評估是戰(zhàn)略性的，因此主要側(cè)重于對環(huán)境風(fēng)險的評估。如若環(huán)境的變化影響到企業(yè)商業(yè)模式所依賴的假設(shè)，則企業(yè)必須對其戰(zhàn)略目標(biāo)進行重新考慮。為達(dá)到這目的，企業(yè)需要一個機制/流程用以確保組織內(nèi)部每個人對環(huán)境變化的認(rèn)識轉(zhuǎn)化為公司行動中 ，而制定一套通用的風(fēng)險定義就是該流程的一個重要組成部分。在這一評估過程中，管理層應(yīng)確保每個具體風(fēng)險責(zé)任人可以：（1）主體環(huán)境及流程風(fēng)險對其責(zé)任范圍內(nèi)業(yè)績的影響；（2）將環(huán)境相關(guān)的風(fēng)險信息與更高一層管理層進行溝通；（3）設(shè)計出一套有效的風(fēng)險管理程序并付出實施以將風(fēng)險降至可控水平.當(dāng)然評估外部環(huán)境風(fēng)險所使用的信息可能來自于公司內(nèi)部或外部，決策者不僅要評價這些信息本身，更重要的是評估其對公司風(fēng)險的影響，從而采取妥當(dāng)行動，如對已接受或拒絕風(fēng)險進行重新評價，對設(shè)計不可接受風(fēng)險的業(yè)務(wù)行為采取暫停性措施以及對現(xiàn)行風(fēng)險管理流程進行重新審定并予以改進等?？傊?，環(huán)境的重大改變需要企業(yè)重新評估其戰(zhàn)略目標(biāo)。制定企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營需要有一個能確保管理層進行合理決策的框架，該框架必須能引導(dǎo)企業(yè)管理層識別重大的經(jīng)營風(fēng)險，分析出風(fēng)險的根源，了解所識別風(fēng)險同企業(yè)資本所面臨風(fēng)險之間的關(guān)系，并可以決定是否接受或拒絕該風(fēng)險及評估這些風(fēng)險管理決策對企業(yè)整體公司政策的影響。一個有效的企業(yè)風(fēng)險管理政策應(yīng)明確風(fēng)險管理目標(biāo)和公司經(jīng)營哲學(xué)。其應(yīng)該涉及下列重點： 評估和控制經(jīng)營風(fēng)險的具體目標(biāo)； 是否接受還是拒絕風(fēng)險的分析框架； 哪些部門負(fù)責(zé)實施這些政策； 不同經(jīng)營風(fēng)險的管理策略，如設(shè)立權(quán)限用以明確管理層對風(fēng)險的可容忍度； 風(fēng)險管理授權(quán)部門，即哪些部門或人員經(jīng)授權(quán)并配備公司資源（尤其是面對高風(fēng)險商業(yè)行為時）從而執(zhí)行具體的風(fēng)險管理策略； 公司組織結(jié)構(gòu)中每一經(jīng)理崗位的職能及責(zé)任； 業(yè)績考核指標(biāo)及重大風(fēng)險匯報機制，包括跨職能部門的匯報，從而使風(fēng)險管理真正地是在整個企業(yè)組織中予以全面執(zhí)行；在這一風(fēng)險管理政策中，首先注重的是風(fēng)險的內(nèi)容，而不是如何操作，每一責(zé)任經(jīng)理應(yīng)該自己制定出的管理步驟來執(zhí)行這些同公司確定的風(fēng)險管理戰(zhàn)略相一致的政策。風(fēng)險政策一般經(jīng)由董事會批準(zhǔn)并在由向首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)的管理高層直接指導(dǎo)下運作執(zhí)行。一般可以建立一個稱為風(fēng)險管理監(jiān)督委員會的機構(gòu)，用以協(xié)助管理高層確保風(fēng)險管理政策在公司的不同職能、流程和部門中得以一致地執(zhí)行。一個比較常用的作法是要求每一責(zé)任單元對風(fēng)險進行自我評估(Self Assessments)。 例如：某流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該通過對風(fēng)險自我評估中所提相關(guān)問題予以關(guān)注，進一步評估本流程的業(yè)績表現(xiàn)、風(fēng)險及風(fēng)險控制手段。當(dāng)然，風(fēng)險自我評估中必須要確保流程責(zé)任人能識別風(fēng)險及分析風(fēng)險根源，從而可以采用最佳實踐和控制程序來防范重大風(fēng)險。風(fēng)險自我評估可以采取多種方式進行。例如業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立、會議、調(diào)整及訪談等等都是有助的自我評估方式。有些流程其涉及的經(jīng)理及所關(guān)注到的員工可能是來自不同職能部門的，那么通過培訓(xùn)機制則可以提高風(fēng)險評估的效果，同時亦可減少所花需的成本。獲取并分配相關(guān)資源企業(yè)的成功離不開對稀缺的資源進行有效的分配，即將資源分配至那些可以生成合理回報同時可對所承擔(dān)風(fēng)險進行有效管理的投資項目中去。因此，需要建立一套資源分配機制以確保資源的有效分配。此種機制可以包括： 制定一套一致的項目風(fēng)險測評、比較和選擇方法； 建立一套監(jiān)督、評價資源分配結(jié)果的系統(tǒng)，又稱，事后需核（PostAudit）。 制定業(yè)績評估指標(biāo)，為資源分配決策提供信息，如經(jīng)濟增加值(EVA、Economic ValueAdded)、可控制盈利水平、投資現(xiàn)金回報（CFROI、CashFlow Return On Investment）及同行業(yè)比較的所投入資本；而在這機制中，以下二點關(guān)鍵性風(fēng)險應(yīng)該予以考慮：216。 投資評估風(fēng)險，即企業(yè)可能缺少足夠的財務(wù)信息做出長期和短期的投資決策，并將其所接受的風(fēng)險同所投入資本面臨的風(fēng)險相聯(lián)系；216。 資源分配風(fēng)險，即企業(yè)做出的資源分配可能無法建立并維持一個比較競爭優(yōu)勢或無法使股東財富最大化。監(jiān)督組織/業(yè)務(wù)單元的業(yè)績企業(yè)需要確保其業(yè)績能達(dá)到以下兩點要求： 業(yè)績考核的充分平衡。組織業(yè)績考核應(yīng)通過一系列平衡的指標(biāo)來進行(平衡計分卡)，不能以犧牲長期業(yè)績來獲取短期盈利。 需要同公司戰(zhàn)略保持一致。如若企業(yè)真正地注重其全面質(zhì)量水平，則有可能不會向人為單純達(dá)到生產(chǎn)預(yù)算而不顧產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)部門提供任何獎勵?？傊_保企業(yè)的內(nèi)部和外部行為對顧客而言是價值的，然后據(jù)此采用平衡計分的方法進行業(yè)績考核。有效的戰(zhàn)略層面控制