【文章內容簡介】 如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。 高科技產業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者.危機與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素 中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為 　?。茫牛巷L格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點，在于回答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來”？ 從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在ＳＤＨ光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務器、112測試頭等領域開始處于世界領先地位；密集波分復用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。 所以，理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經理位置，轉到系統(tǒng)部，也就是所謂的設備部戰(zhàn)略經理位置，我發(fā)現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而后者是產品和關系運作?？梢韵胂蟮氖牵谶@場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網絡平臺稱為“世界少數幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要歸結于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。 所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則，在競爭中學會了如何贏得競爭。” 我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰(zhàn)略家或政治家。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學為體，西學為用”的終結與后華為時代的開始就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截 中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 企業(yè)的發(fā)展并不是領袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現代版 　在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導”的產品領先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費化，成為“消費者主導”的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠遠地拋在后面。在這里，你完全看不到什么對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說：“我們常常會提前兩年準備好所需的生產廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產的準備?！爆F在，英特爾每隔九個月就建造一個生產芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。 微軟更是這方面的另一個典型。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產品真實的一面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。 華為作為一個高科技公司要想當領導就必須做“產品功能”的領先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯想道路”——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)模”或“品牌”等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢?；\統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務領域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發(fā)。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實際成了決策者?？僧斒袌霭l(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現自己處于一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網絡經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。 但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產品領先戰(zhàn)略”，集權化管理的“一點式決策”也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為“消除產品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下臺的另一注腳。 思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現代版。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師”的學習是基于“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。 不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰(zhàn)略調整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網絡運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。” 作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀之交的中國企業(yè)提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時代開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運作并不存在差別，“中學為體，西學為用”與現代商業(yè)邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標準去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了?！?如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距經濟觀察報， 20021220， 作者: 姜汝祥， 訪問人數: 1386目　錄 用什么凝聚人心高爾文精神三點一網如何管理高速發(fā)展的公司　　波導的歷史只有十年，而摩托羅拉已經近八十年了。十分有意思的是，正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內的累計裁員人數達到原先員工總數的1／3。按摩托羅拉自己的預期，電信客戶大幅削減開支將導致2002年營收較2001年減少5％至10％，但產業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。 　　與此同時，波導計劃2002年的銷量要達到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產手機業(yè)的老大。據波導自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機的生產線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。另一方面，波導與韓國合資成立了杭州波導永友通信有限公司，該合資公司并不生產手機或手機配件，而是準備投資基站等無線通信設備。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導會是什么樣子。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條，再好的領導，再好的經理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格?！　≡谀ν辛_拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產進行再創(chuàng)造。 　　1928年，保爾高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產品是汽車收音機。1947年，保爾高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。鮑伯高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。